Suche

Anlage Beispiel einer Rechnung mit Umsatzsteuer: X Gartenmarkt GmbH Gartengeräte, Gartenzubehör und Pflanzen X Gartenmarkt GmbH Musterstraße 5 D-70000 Musterstadt Telefon: 07000 700-12 Email: info@aussteller.de Ust-IDNr. DE 123456789 Gartenbau Y GmbH Primelweg 32 D-80000 Primelhausen Rechnungs-Nr. 284629 Datum: 28.01.2015 Sehr geehrter Herr Empfänger, für die Lieferung folgender Waren am 28.01.2011 erlauben wir uns zu berechnen: Pos. Menge Bezeichnung Waren 7 % MwSt Waren 19 % MWSt. 1 10 Rasenmäher „Top“ à 1.000 Euro 10.000,00 € 2 1 60 kg Rasendünger „Schnellwachs“ 100,00 € 3 1 15 kg Rasensamen „Trittfest“ 60,00 € Summe Waren 7 % 60,00 € Summe Waren 19 % 10.100,00 € Umsatzsteuer 7 % 4,20 € Umsatzsteuer 19 % 1.919,00 € Rechnungsbetrag gesamt 12.083,20 € Bei Zahlung bis zum 27.02.2015 wird ein Skonto von 2 % (=241,66 €) eingeräumt. Geschäftsführer: Bankverbindung: ________________________________________________________________________________ Dipl. oec. Hans Muster Kreissparkasse Musterstadt Dipl. oec. Georg Cerno BLZ 777 777 70 Amtsgericht Musterstadt HR-B 5593 Kto.: 50 60 70 80 mailto:info@aussteller.de

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Pflichtangaben für Rechnungen

1 Geschäftsstelle des Schlichtungsausschusses: Antrag Schlichtungsausschuss Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main Monika Häuseler Frankfurter Straße 90 Telefon 069 8207-216 63067 Offenbach am Main Fax 069 8207-349 E-Mail haeuseler@offenbach.ihk.de Antrag auf Verhandlung vor dem Schlichtungsausschuss zur Beilegung von Streitigkeiten zwischen Ausbildenden und Auszubildenden Antragsteller (Unternehmen) Unternehmen Ansprechpartner im Unternehmen (Name) (Vorname) Straße Postleitzahl Ort Telefon E-Mail mailto:haeuseler@offenbach.ihk.de Ort, Datum Unterschrift des Antragstellers 2 Antragsgegner (Auszubildender) Name des Auszubildenden (Vorname) Straße Postleitzahl Ort Telefon E-Mail Antragsbegehren (Was soll mit dem Schlichtungsverfahren erreicht werden?) Begründung Anlagen - Bitte schlichtungsrelevante Schriftstücke/Unterlagen beifügen (z. B. Kündigungen, Abmahnungen, sonstige Unterlagen diese zur Klärung des Sachverhaltes dienen) Antragsteller (Unternehmen) Antragsgegner (Auszubildender) Ansprechpartner im Unternehmen Name: Vorname: Straße: Postleitzahl: Ort: Telefon: EMail: Name des Auszubildenden: Vorname_2: Straße_2: Postleitzahl_2: Ort_2: Telefon_2: EMail_2: Ort Datum: Unterschrift des Antragstellers: Unternehmen: Antragsbgehren: Begründung:

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Rechtsfragen in der Ausbildung

1/2 Berufs- und Studienorientierung an allgemeinbildenden Schulen als Schlüssel für die Fachkräftesicherung durch betriebliche Berufsausbildung Position der Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main Aktuelle Ausgangslage Die Zahl der von den Unternehmen angebotenen Ausbildungsstellen wächst auch im Jahr 2015, während die der gemeldeten Bewerber in Stadt und Kreis Offenbach mit einem Minus von 19,5 % im März 2015 weiter sinkt. Die Schulabgangsbefragung der Stadt Offenbach hat zuletzt ergeben, dass nur 15 % der Haupt- und Realschüler nach der Schule eine betriebliche Berufsausbildung anstreben. Der Trend zu weiterführenden Schulen hält weiter an mit der Folge, dass die Schülerzahlen in den Vollzeitklassen der Sekundarstufe II konstant hoch sind (z.B. Fachoberschüler in Stadt und Kreis Offenbach 1.089, Höhere Berufsfachschule 622). Die Abbruchquoten in diesen Schulformen zeigen gleichzeitig, dass längst nicht alle Schüler hier richtig aufgehoben sind, während in jedem Jahr über 100 Ausbildungsplätze in den Unternehmen aus Stadt und Kreis Offenbach mangels geeigneter Bewerber unbesetzt bleiben. Es muss angenommen werden, dass zu viele Jugendliche nur unzureichend auf die Zeit nach der Schule vorbereitet werden und deshalb keine begründete Entscheidung für den weiteren Werdegang treffen können. Damit wird die regionale Wirtschaft massiv behindert, die dringend benötigten Fachkräfte mit beruflicher Qualifizierung selbst zu entwickeln. Wie sollte es sein ? Grundlage für eine erfolgreiche berufliche Zukunft ist zunächst der Erwerb eines Schulabschlusses. Nach wie vor verlassen im Kreis Offenbach in jedem Jahr rund 5 % der Schüler die Schule ohne jeglichen Abschluss. In der Stadt Offenbach ist die Quote sogar doppelt so hoch. Ziel muss sein, dass kein Schüler die Schule ohne Abschluss verlässt. Mit dem Schulabschluss sollte zugleich die Ausbildungsreife1 bescheinigt werden. Wichtig ist, dass die Schüler in der Lage sind, eine eigenständige Entscheidung zu treffen, was sie nach der Schule machen möchten. Dazu ist es wichtig, dass den Schülern alle Möglichkeiten bekannt sind. Für die gymnasialen Oberstufen gilt dies auch für die Studienorientierung, zumal auch hier von den Hochschulen eine zunehmende Orientierungslosigkeit der Bewerber beklagt wird. Was ist zu tun ? Im Hessischen Bündnis für Ausbildung sind im Bewusstsein um diese Herausforderungen einige Maßnahmen zur „Berufs- und Studienorientierung in der Schule und in der Lehrkräftebildung“ vereinbart worden: 1 Definition Ausbildungsreife: Schulische Basiskenntnisse (z.B. Rechtschreibung, mathematische Grundkenntnisse) Psychologische Leistungsmerkmale (z.B. Sprachbeherrschung, Befähigung zur Daueraufmerksamkeit) Physische Merkmale (altersgerechter Entwicklungsstand und gesundheitliche Voraussetzungen) Psychologische Merkmale des Arbeitsverhaltens und der Persönlichkeit (z.B. Zuverlässigkeit, Kritikfähigkeit) Berufswahlreife (Selbsteinschätzungs- und Informationskompetenz) Quelle: http://www.bibb.de/ausbildungsreife 2/2 Was (Auswahl) Wer (s.a. Legende unten) Neuer Erlass zur Berufs- und Studienorientierung an Schulen HKM Gütesiegel Berufs- und Studienorientierung HKM, VhU, HWK, IHK, HMWEVL, DGB, Arbeitsagenturen Aktionslinie MINT HMWEVL, VhU, IHK, Arbeitsagenturen Hinwirken auf Verankerung der Berufsorientierung in der Lehrerausbildung HMWK Praktikums-Portal / Angebot von Praktika IHK, HWK Angebote der Lehrerfortbildung VhU, IHK, HWK, DGB Beratungsstunden in Schulen Arbeitsagenturen HKM Kultusministerium HWMK Wissenschaftsministerium HMWEVL Wirtschaftsministerium VhU Vereinigung hessischer Unternehmerverbände HWK Handwerkskammer Auffällig ist, dass insbesondere die Beiträge des HMWK (verantwortlich für die Lehreraus- und –weiterbildung) sowie des HKM (verantwortlich für die Berufsorientierung in Schulen) sehr dürftig und wenig konkret sind. Auch fehlen gänzlich verbindliche Aussagen zur Bereitstellung von Ressourcen, Anreizsystemen für Schulen und Lehrer sowie zum weiteren Vorgehen. Es muss befürchtet werden, dass die beiden vorgenannten Ministerien das Thema der Berufsorientierung an Schulen nicht mit der notwendigen Konsequenz bearbeiten – ja sogar torpedieren. Hier müssen die Ankündigungen von HMWK und HKM klarer sowie verbindlicher formuliert und um Zeitfenster ergänzt werden. Da die wenigen Zusagen von HMWK und HKM alleine nicht zum Ziel führen, ist die Landespolitik aufzufordern, ergänzende Maßnahmen anzugehen, um die Vorbereitung der Schüler auf das Berufsleben deutlich zu verbessern : Fächerübergreifende Berufs- und Studienorientierung Die fächerübergreifende Berufs- und Studienorientierung muss in allen Schulformen und für alle Abschlussarten realisiert werden. Dazu ist es unabdingbar, eine Arbeitsplatzbeschreibung von Lehrern auch unter dem Aspekt der Berufs- und Studienorientierung zu erstellen. Die Zuständigkeiten müssen klar formuliert und nachgehalten werden. Erst so lässt sich verhindern, dass die Qualität von Berufs- und Studienorientierung höchst unterschiedlich ist. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass in der Lehreraus- und Weiterbildung das Thema Berufs- und Studienorientierung verpflichtend verankert wird. Transparenz und Wettbewerb Bislang ist es nahezu unmöglich nachzuvollziehen, zu welchen konkreten Ergebnissen die Aktivitäten an welcher Schule führen. Zwar enthalten viele Schulprogramme Aussagen zur Berufsorientierung, jedoch ist nicht erkennbar, wie diese mit welchen Resultaten umgesetzt werden. Wichtig wäre deshalb die Verpflichtung jeder Schule, zum jeweiligen Schuljahresende zu veröffentlichen, wie erfolgreich gearbeitet wurde. Hierzu zählen neben den schulischen Abschlüssen auch Angaben zum Übergang in Ausbildung oder Studium sowie die Dokumentation und Evaluation der Aktivitäten zur Berufsorientierung (Veranstaltungen mit der Wirtschaft, Praktika der Schüler und Lehrer, etc.). Offenbach am Main, 11. Juni 2015

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Bildungspolitik

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Ausbildungsunterlagen

2. Juni 2014 Resolution der Vollversammlung der IHK Offenbach am Main zur Energiewende Die IHK Offenbach am Main unterstützt das Ziel der Energiewende, die Energie- versorgung zunehmend auf regenerative Quellen umzustellen und sich damit auch von den Entwicklungen der Rohstoffmärkte unabhängiger zu machen. Zudem er- zeugt die Energiewende bei richtiger Gestaltung ein hohes Maß an Kreativität und Innovation, das sich positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung auswirkt. Durch vielfältige Eingriffe in den Markt und durch eine mangelnde Koordinierung zwischen Bund und Ländern hat die Politik die Kosten der Energiewende deutlich in die Höhe getrieben. Staatliche Abgaben wie EEG-Umlage, Umlagen auf die Netzentgelte und Stromsteuer machen heute den größten Teil der Stromkosten für Wirtschaft und Verbraucher aus. Dies bedroht die Wettbewerbsfähigkeit vieler Un- ternehmen am Standort Deutschland. Auch die Versorgungssicherheit, bislang ein besonderes Plus Deutschlands, lei- det. Spätestens mit Abschaltung weiterer Kernkraftwerke in Süddeutschland sind Engpässe in der Stromversorgung zu befürchten. Wir fordern daher Bund und Länder dazu auf, schnellstmöglich den Rahmen für die Energiewende neu zu gestalten: Kurzfristig sollte die Stromsteuer deutlich gesenkt werden. Dies reduziert für viele Unternehmen und für die Verbraucher die Kostenbelastung aus staatli- chen Abgaben. Zusätzliche Umlagen auf den Strompreis darf es zudem nicht geben. Die EEG-Umlage muss im Interesse der Wettbewerbsfähigkeit unserer Unter- nehmen und des Standorts Deutschland sinken. Die Erzeuger von Strom aus erneuerbaren Energien sollten selbst Marktverantwortung übernehmen. Für besonders innovative Technologien kann es befristet und degressiv gestaffelt Zuschläge geben. Auf feste Einspeisevergütungen ohne Marktrisiko muss ver- zichtet werden. Viele Unternehmen antworten auf bestehende Unsicherheiten der Energie- wende mit Eigenerzeugung. Die Eigenerzeugung sollte von Abgaben freige- stellt bleiben. Dies eröffnet auch für den Ausbau der erneuerbaren Energien, 2 vor allem für die Photovoltaik, interessante Chancen, ohne staatliche Zuwen- dungen zu wachsen. Wir plädieren für eine Fortsetzung der reduzierten EEG-Umlage für stromin- tensive Industrieunternehmen. Sie stellt keine Besserstellung deutscher Standorte gegenüber dem europäischen Wettbewerb dar, sondern ist Bedin- gung dafür, international wettbewerbsfähig zu sein. Die Regelung sollte jedoch mittelstandsfreundlicher gestaltet werden, indem bei der Bruttowertschöpfung statt der starren Grenze ein fließender oder gestaffelter Übergang geschaffen wird. Die Anpassung der Netzinfrastruktur an die neuen Anforderungen dezentraler und volatiler Erzeugung ist für das Gelingen der Energiewende von zentraler Bedeutung. Ausreichende Nord-Süd-Verbindungen für Strom und Gas sind die Grundvoraussetzung, um die Versorgung auch in Süddeutschland langfristig zu sichern. Netzausbau ist in vielen Fällen die günstigste Option, Versor- gungssicherheit zu gewährleisten. Die Umsetzung des Netzentwicklungsplans hat daher höchste Priorität. Es gibt viele Ansatzpunkte, um das Risiko bei der Versorgungssicherheit zu senken. Wir treten dafür ein, wirtschaftlich sinnvolle Potenziale zur Flexibilisie- rung der Nachfrage, zum grenzüberschreitenden Handel, zur Speicherung o- der zur intelligenten Koppelung der unterschiedlichen erneuerbaren Energien bzw. auch zur Effizienzsteigerung über eine Weiterentwicklung des bestehen- den Strommarktes zu erschließen. Um regionale Versorgungsengpässe zu verhindern, sollten die Reservekraftwerksverordnung und die Beschaffung der Kaltreserve hin zu mehr Transparenz weiterentwickelt werden. Die Bundesre- gierung ist aufgefordert, den Betrachtungszeitraum der Versorgungssicherheit bis nach 2022 auszudehnen, möglichen Handlungsbedarf gleichermaßen gründlich und zügig zu untersuchen und darauf aufbauend Vorschläge für ein Marktdesign zu entwickeln, das den wirtschaftlichen Bau und Betrieb erforder- licher Kraftwerke sicherstellt. Die Energiewende kann nur gelingen, wenn Bund und Länder sich eng ab- stimmen. Insbesondere müssen wir den Netzausbau vorantreiben, den Aus- bau der erneuerbaren Energien damit synchronisieren sowie Aufbau und Er- halt der erforderlichen Kraftwerkskapazitäten sichern. Wir halten es schließlich für dringend geboten, dass Deutschland die Energie- politik stärker mit seinen europäischen Nachbarn koordiniert. Ein europäischer Strommarkt schafft zusätzliche Möglichkeiten zur Optimierung des Risikoaus- gleichs und der Versorgungssicherheit und gewährleistet gleiche Wettbe- werbsbedingungen für alle Unternehmen in Europa.

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Energiepolitik

[image: image1.png] Matrix für die Auswahl/Genehmigung eines Betrieblichen Auftrags Teil 2, Variante 1 (Anlage zum Antrag auf Genehmigung) E-Beruf: ________________________ im Einsatzgebiet: ___________________________________ Errichten FORMCHECKBOX , Ändern FORMCHECKBOX , Instandhalten FORMCHECKBOX , Herstellen FORMCHECKBOX , Betreiben FORMCHECKBOX , Konfiguriren FORMCHECKBOX , Programmieren FORMCHECKBOX , Integrieren FORMCHECKBOX , Optimieren FORMCHECKBOX (Zutreffendes bitte ankreuzen) Name des Prüflings: Firma: Prüflingsnr.: Datum: Qual. bereich Nachzuweisende Qualifikationen Unterlagen zum operativen Handeln (Workflow) Unterlagen zum Kooperativen Handeln (Interaktion) Auftrag annehmen, Lösung auswählen Arbeitsaufträge analysieren Informationen beschaffen, technische und organisatorische Schnittstellen klären Lösungsvarianten unter technischen, betriebswirtschaftlichen und ökologischen Gesichtspunkten bewerten und auswählen Arbeitsabläufe planen Auftragsabläufe planen und abstimmen Teilaufgaben festlegen, Planungsunterlagen erstellen Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten am Einsatzort berücksichtigen Auftrag und Prüfungen durchführen Aufträge durchführen Funktion und Sicherheit prüfen und dokumentieren, Normen und Spezifikationen zur Qualität und Sicherheit der Anlage beachten Ursachen von Fehlern und Mängel systematisch suchen und beheben Auftrag abschließen, bewerten, Produkte übergeben Produkte übergeben, Fachauskünfte erteilen, Abnahmeprotokolle anfertigen Arbeitsergebnisse und Leistungen dokumentieren und bewerten, Leistungen abrechnen Systemdaten und –unterlagen dokumentieren Bei der Durchführung des Betrieblichen Auftrags sind die einschlägigen Bestimmungen für Sicherheit und Gesundheitszustand bei der Arbeit sowie der Umweltschutz zu berücksichtigen _1061811362.bin

Dateityp: application/msword
Verlinkt bei:

• Technische Prüfungen

Seite 1 von 4 Checkliste zur allgemeinen Lebensmittelhygiene: 131 Fragen Die Lebensmittelhygieneverordnung (LMHV) schreibt in § 3 vor, dass Lebensmittel nur so hergestellt, be- handelt und in den Verkehr gebracht werden dürfen, dass sie dabei keiner nachteiligen Beeinflussung ausgesetzt sind. Eine nachteilige Beeinflussung kann eine ekelerregende oder sonstige Beeinflussung der einwandfreien hygienischen Beschaffenheit eines Lebensmittels sein, die z. B. durch Mikroorganismen oder Schädlinge, durch chemische Verunreinigungen oder durch falsche Behandlung verursacht wurde. Um eine nachteilige Beeinflussung zu vermeiden, haben die Gewerbetreibenden gemäß LMHV bestimmte An- forderungen an die Betriebs-, Produktions- und Personalhygiene zu erfüllen. Zutreffende Fragen sind ausschließlich mit ja oder nein zu beantworten. Nichtzutreffende werden im Ant- wortfeld mit „-“ gekennzeichnet. Fragen die von Ihnen mit „nein“ beantwortet werden, sollten Sie sich an- streichen und sofern erforderlich, die notwendigen Maßnahmen einleiten, um diese Mängel abstellen zu können. Ein NEIN „liefert“ Sie selbstverständlich nicht gleich der Lebensmittelüberwachung ans Messer. Es zeigt Ihnen aber, wo Sie den Hygienestandard Ihres Betriebes noch verbessern können. Kontrollbereich Ja Nein Allgemeines 1 Macht ihre Küche einen sauberen Eindruck? 2 Sind im Küchen- und Lagerbereich die Oberflächen von Wänden, Maschinen, Geräten, Ti- schen, Arbeitsflächen, Böden, Türen usw. frei von Schmutz und Lebensmittelrückständen? 3 Lässt sich der Küchenbereich einwandfrei reinigen? 4 Ist die Instandhaltung des Küchenbereichs gewährleistet? 5 Ist der Zugang zum Küchenbereich für Unbefugte untersagt? 6 Wird dieses Verbot beachtet? 7 Achten Sie darauf, dass sich im Küchenbereich keine Haustiere aufhalten? 8 Achten Sie darauf, dass sich im Küchenbereich keine Pflanzen befinden? 9 Besteht im Küchenbereich eine Trennung zwischen „reinen“ und „unreinen“ Arbeiten? 10 Achten Sie darauf, dass keine betriebsfremden Gegenstände wie Kleidung, Schuhe, Taschen usw. in den Küchenräumen sind? 11 Herrscht im Küchenbereich Rauchverbot? 12 Wird dieses beachtet? Fußboden 13 Sind die Fußböden im Küchenbereich in einwandfreiem Zustand? 14 Sind die Fußböden im Küchenbereich leicht zu reinigen? 15 Sind die Fußböden im Küchenbereich wasserundurchlässig, wasserabstoßend, abwaschbar? 16 Sind die Abflussschächte so positioniert, dass das Wasser auf dem Fußboden angemessen abgeleitet werden kann? 17 Sind die Abflussschächte in einwandfreiem Zustand? 18 Sind die Abflussschächte frei von abstoßenden Gerüchen? 19 Lässt sich der Fußboden gegebenenfalls desinfizieren? Wände 20 Sind die Wände im Küchenbereich in einwandfreiem Zustand? 21 Sind die Wände im Küchenbereich leicht zu reinigen? 22 Sind die Wände im Küchenbereich wasserundurchlässig, wasserabstoßend abwaschbar? 23 Sind die Wände im Küchenbereich gegebenenfalls leicht zu desinfizieren? 24 Sind die Wände im Küchenbereich dort ausreichend hoch gefliest, wo anfallende Verschmut- Seite 2 von 4 zungen leicht entfernt werden müssen? Decken 25 Sind die Decken und Deckenvorrichtungen (Lampen, Lüftungsschächte, Abzugshauben usw.) in einwandfreiem Zustand? 26 Sind die Decken und Deckenvorrichtungen leicht zu reinigen? 27 Ist sichergestellt, dass sich keine Materialien (Farbe, Verputz etc.) lösen und herunterfallen? 28 Sind Leuchtstoffröhren mit einem Splitterschutz versehen? Fenster, Türen und sonstige Öffnungen 29 Sind Fenster und sonstige Öffnungen, die ins Freie geöffnet werden können, mit Fliegengit- tern versehen? 30 Sind die Fliegengitter leicht zu entfernen und leicht zu reinigen? 31 Schließen die Fenster einwandfrei? 32 Sind die Fenster in einwandfreiem Zustand? 33 Sind die Fenster leicht zu reinigen? 34 Schließen die Türen einwandfrei? 35 Sind die Türen in einwandfreiem Zustand? 36 Sind die Türen (in allen Räumen) leicht zu reinigen? 37 Sind die Fenster und Türen gegebenenfalls (z.B. Toiletten) zu desinfizieren? Handwaschbecken 38 Sind ausreichend viele Handwaschbecken (also da wo Schmutz anfällt) vorhanden? 39 Sind diese leicht zugänglich? 40 Ist eine Warm- und Kaltwasserzufuhr vorhanden? 41 Sind Spender mit Flüssigseife vorhanden? 42 Sind zusätzlich, obwohl nicht vorgeschrieben, Spender mit Desinfektionsmittel vorhanden? 43 Ist im Idealfall eine berührungslose Steuerung des Wasserflusses möglich? 44 Sind Einweghandtücher vorhanden? 45 Sind für die Entsorgung der Einweghandtücher Müllbehälter vorhanden? Toiletten 46 Ist die Personaltoilette nicht direkt von den Produktionsräumen aus zugänglich? 47 Sind die Personaltoiletten sauber? 48 Sind die Personaltoiletten in einwandfreiem Zustand? 49 Sind die Personaltoiletten ausreichend belüftet? 50 Sind Handwaschbecken vorhanden? 51 Sind Spender mit Flüssigseife vorhanden? 52 Sind Spender mit Desinfektionsmittel vorhanden? 53 Sind Einweghandtücher vorhanden? 54 Sind dafür Müllgefäße vorhanden? 55 Gibt es ein Hinweisschild, dass das Personal darauf aufmerksam macht, nach dem Toiletten- gang die Hände gründlich zu reinigen und zu desinfizieren? Abfälle 56 Werden die Sammelbehälter (Behälter in denen im Küchenbereich Abfall gesammelt wird) täglich mindestens einmal geleert und gereinigt? 57 Haben die Sammelbehälter einen Deckel oder können sie abgedeckelt werden, wenn sie nicht benutzt werden? 58 Gibt es einen separaten Lagerraum für Abfälle? 59 Ist der Lagerraum sauber und frei von Schädlingen und Ungeziefer? 60 Sind die Abfallbehälter in einwandfreiem Zustand? 61 Sind diese Behälter leicht zu reinigen? 62 Sind diese Behälter erforderlichenfalls leicht zu desinfizieren? 63 Werden die Abfälle regelmäßig entsorgt oder abgeholt? 64 Werden die Speisenabfälle von einem zugelassenen Abnehmer entsorgt? 65 Werden die Abfallbehälter regelmäßig gereinigt? Geschirrspülmaschine/Topfspüle/Gemüse- und Salatwaschbecken 66 Arbeitet die Geschirrspülmaschine mit ausreichenden Spültemperaturen (z.B. 80 °C im Nach- Seite 3 von 4 spülgang)? 67 Wird dies regelmäßig überprüft (Wartung, Kundendienst)? 68 Ist der Spülbereich so angelegt, dass sauberes und schmutziges Geschirr getrennt ist? 69 Sind Vorrichtungen wie Waschbecken oder Gemüseputzmaschinen vorhanden, die aus- schließlich zum Reinigen von Lebensmitteln dienen? 70 Verfügen diese über eine ausreichende Warm- oder Kaltwasserzufuhr? 71 Sind diese in einwandfreiem Zustand? 72 Sind diese leicht zu reinigen? 73 Sind diese von Handwaschbecken getrennt oder ist eine zeitliche Trennung zwischen Gemü- se- und Händereinigung realisierbar? 74 Sind Vorrichtungen zum Reinigen und Desinfizieren von Maschinen und Geräten (z.B. Topf- spüle, Gerätespüle, Messerdesinfektion usw.) vorhanden? 75 Sind diese in einwandfreiem Zustand? 76 Sind diese leicht zu reinigen? 77 Sind diese aus korrosionsbeständigem Material? Lagerung/Transport 78 Werden verschiedene Ladungsbestandteile zur Vermeidung einer nachteiligen Beeinflussung beim Transport getrennt voneinander befördert? 79 Sind die Transportbehälter in einwandfreiem und sauberem Zustand? 80 Sind die Transportbehälter leicht zu reinigen? 81 Sind die Transportbehälter gegebenenfalls zu desinfizieren? 82 Benutzen sie für den Transport von Kühl- und TK-Waren Thermoboxen oder ähnliches Gerät (Thermobehälter mit Kühlelementen, Kühlboxen, Styroporboxen usw.)? 83 Sind die Lagerräume, Lagergeräte und -behälter in einwandfreiem Zustand und sauber? 84 Lassen sich die Lagerräume, Lagergeräte und -behälter reinigen? 85 Lassen sich die Lagerräume, Lagergeräte und -behälter gegebenenfalls desinfizieren? 86 Funktionieren die Kühlanlagen einwandfrei und halten sie die eingestellte Temperatur? 87 Sind die Kühllagerräume mit Thermometern ausgestattet? 88 Werden die Temperaturen regelmäßig kontrolliert? 89 Haben sie verschiedene Kühlmöglichkeiten für die Lagerung unterschiedlicher Lebensmittel- gruppen? Beleuchtung/Belüftung 90 Sind die Küchenräume ausreichend natürlich oder mechanisch belüftet? 91 Sind die Filter mechanischer Belüftungssysteme zur Reinigung und Wartung leicht zugäng- lich? 92 Sind die Küchenräume, Lagerräume usw. ausreichend natürlich oder künstlich beleuchtet? Friteuse/Bain Marie 93 Wird das Frittierfett regelmäßig sensorisch (Geruch, Farbe) öder mit Testsystem kontrolliert? 94 Wird das Frittierfett so oft wie nötig ausgetauscht? 95 Werden die Bain-Maries nach dem Gebrauch entleert und gereinigt? Flächen/Geräte 96 Sind Oberflächen von Einrichtungen (Tischflächen, Schneidebretter, Maschinen, Schränke, Regale, Kühlschränke usw.), die mit Lebensmitteln in Berührung kommen, aus glatten, ab- waschbaren und hygienisch unbedenklichen Materialien? 97 Werden diese regelmäßig nach Gebrauch gründlich gereinigt? 98 Werden Arbeitsflächen und Geräte wie Schneidebretter oder Aufschnittmaschinen gegebe- nenfalls desinfiziert? 99 Werden Küchengeräte und Maschinen zum Reinigen und Desinfizieren in ihre Einzelteile zer- legt und einzeln behandelt? Reinigung/Desinfektion 100 Haben Sie einen Reinigungsplan erstellt? 101 Wird dieser befolgt bzw. findet eine Kontrolle statt? 102 Werden Reinigungs- und Desinfektionsmittel in abgeschlossenen Gefäßen gesondert aufbe- wahrt? 103 Werden Reinigungs- und Desinfektionsmittel gemäß den Herstellerangaben (Dosierung, Klar- Seite 4 von 4 spülen) verwendet? Gefährliche Stoffe (Säuren, Laugen, Scheuerpulver, Reinigungsmittel. usw.) 104 Werden andere gefährliche oder ungenießbare Stoffe oder Zubereitungen als solche ausge- wiesen? 105 Werden andere gefährliche oder ungenießbare Stoffe oder Zubereitungen in abgeschlosse- nen Behältnissen gesondert aufbewahrt? Warenannahme 106 Haben sie zuverlässige und vertrauensvolle Handelspartner? 107 Prüfen sie an gelieferte Ware auf Temperatur, MHD, sensorisch auf Geruch, Geschmack und Aussehen? 108 Wird die Ware im Beisein eines Mitarbeiters angeliefert? 109 Wird die Ware unkontrolliert auf die „Rampe“ gestellt und irgendwann eingelagert? 110 Werden Waren bei Gewissheit oder Verdacht auf Befall mit Schädlingen, Keimen oder Verun- reinigung mit anderen giftigen Stoffen zurückgewiesen? Schädlingsbekämpfung 111 Haben sie für die Ungezieferbekämpfung Regelungen getroffen? 112 Führen sie Ungezieferbekämpfung vorbeugend durch? 113 Führen sie Ungezieferbekämpfung bei Befall durch? 114 Führen sie die Ungezieferbekämpfung selbst durch? 115 Lassen sie die Ungezieferbekämpfung von einer Fremdfirma durchführen? Personal 116 Sind Umkleidemöglichkeiten vorhanden? 117 Achten sie auf das Vorhandensein gültiger Gesundheitszeugnisse? 118 Achten sie darauf, dass vor Arbeitsbeginn saubere Arbeitskleidung angelegt wird? 119 Achten sie auf das Tragen einer Kopfbedeckung? 120 Achten sie darauf, dass die Arbeitskleidung täglich bzw. so oft wie nötig gewechselt wird? 121 Achten sie darauf, dass vor Arbeitsbeginn Uhren und Schmuck abgelegt werden? 122 Achten sie darauf, dass vor Arbeitsbeginn gründlich die Hände gereinigt werden? 123 Achten sie darauf, dass nach den Pausen die Hände gründlich gereinigt werden? 124 Achten sie darauf, dass nach dem Bearbeiten von Rohwaren wie Fleisch, Geflügel, Fisch, Eiern, erdbeschmutztem Salat oder Gemüse die Hände gründlich gereinigt und gegebenen- falls desinfiziert werden? 125 Achten sie darauf, dass nach dem Toilettengang die Hände gründlich gereinigt werden? 126 Achten sie darauf, dass nach Reinigungsarbeiten die Hände gründlich gereinigt werden? 127 Werden Magen-Darm-Infektionen oder infizierte, schlecht heilende Wunden dem Vorgesetz- ten gemeldet? 128 Werden im Verdachtsfall (Durchfallerkrankungen) zusätzliche Stuhluntersuchungen durchge- führt? 129 Werden nach Auslandsurlauben (Kenia, Mexiko usw.) zusätzliche Stuhluntersuchungen durchgeführt? 130 Werden, obwohl nicht vorgeschrieben, regelmäßig zusätzliche Stuhluntersuchungen durchge- führt? 131 Werden Schnittwunden entsprechend medizinisch versorgt und so abgedeckt, dass eine Keimübertragung verhindert werden kann? Quelle: Mitteilungen für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg, Nr. 3, März 1998

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Gründung im Hotel- und Gaststättengewerbe

IHK Werkstatt für den Mittelstand Checkheft für Ihren Betrieb Auf den nachfolgenden Seiten finden Sie ein Checkheft, das sich an alle Unter- nehmen, insbesondere an klein- und mittelständische Unternehmen, richtet. Betriebsinhaber, die wenig Zeit im hektischen Tagesgeschäft finden, können anhand des Checkheftes ihren Betrieb auf Chancen und Risiken untersuchen, die finanzielle Situation ihres Unternehmens sowie die Unternehmensorganisa- tion auf Stärken und Schwächen beurteilen. Ziel soll es sein, häufige Schwachstellen frühzeitig zu erkennen, um diese mög- lichst zeitnah beseitigen zu können. Das Checkheft mit den wichtigsten Überprüfungskriterien wurde von der IHK Offenbach am Main erstellt. Es stellt eine praxisnahe Orientierungshilfe dar. Eine vollständige Unternehmensanalyse ist damit nicht möglich und würde den Rahmen dieses Checkheftes sprengen. Das Checkheft kann nicht die umfas- sende Beratung durch einen Berater ersetzen. 1/15 Checkheft für Ihren Betrieb 2/15 Die Geschäftsleitung verfügt über folgende Qualifikationen Technische Qualifikation Kaufmännische Qualifikation Branchenerfahrung Erfahrung in Personalführung Für Sie als Unternehmer ist es besonders wichtig, umfassend qualifiziert zu sein. Sie leiten das Unternehmen und sollten über breitgefächerte Kenntnisse verfügen. Nut- zen Sie die Möglichkeiten zu Weiterbildungen. Ihr Know-how ist entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens. Eine Vertretungsregelung innerhalb des Unternehmens existiert im Bereich der Geschäftsleitung Leitenden Angestellten Auf allen Ebenen Es besteht keine Vertretungsregelung Für die Sicherstellung des Betriebsablaufs bei Ausfall eines Mitarbeiters ist es wichtig, dass eine Vertretungsregelung existiert. Besonders in kleinen Betrieben herrscht häufig kein Wissen darüber, wer für welche Aufgaben zuständig ist und wel- che hierarchische Struktur besteht. Die Mitarbeiterzahl ist innerhalb der letzten 3 Jahre gestiegen gesunken konstant Versuchen Sie nach Möglichkeit, allzu häufige Mitarbeiterwechsel zu vermeiden und die Fluktuationsrate gering zu halten. Hohe Fluktuationsraten verursachen hohe Ein- arbeitungskosten, Misstrauen bei Kunden und der Aufbau von unternehmenstypi- schem Know-how wird gehemmt. Checkheft für Ihren Betrieb 3/15 Mitarbeiter werden regelmäßig über die geschäftliche Situation informiert und zu Verbesserungsvorschlägen angeregt Ja, in regelmäßigen Abständen Manchmal Nein Das beste Betriebskapital sind motivierte und engagierte Mitarbeiter. Sie tragen im Wesentlichen zum Erfolg Ihres Unternehmens bei. Zur Steigerung der Unterneh- mensidentifikation und Motivation zählt nicht nur die Anhebung der Vergütung, son- dern auch die Möglichkeit zur Information. Nimmt das Personal regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teil ? Ja Selten Nein Das Know-how des Unternehmens wächst mit der Qualifikation seiner Mitarbeiter. Zum anderen steigert eine Weiterbildungsmaßnahme auch die Motivation und ver- leiht Anerkennung. Ich weiß, welche grundsätzlichen Auswirkungen ein Absatzrückgang auf Um- satz, Kosten, Ergebnis und Liquidität hat und kenne die Wechselwirkungen. Eine Auswertung des Rechnungswesens nehme ich vor: Wöchentlich Monatlich Jährlich Die Bedeutung der regelmäßigen Auswertung des Rechnungswesens wird häufig unterschätzt. Das Rechnungswesen bildet die Grundlage für eine langfristige Unter- nehmenssicherung und sollte so angelegt sein, dass jederzeit Aussagen zur aktuel- len betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens gemacht werden können. Checkheft für Ihren Betrieb 4/15 Zusatzfrage für inhabergeführte Unternehmen, bei denen der Geschäftsführer das 55. Lebensjahr erreicht hat. Wurden bereits konkrete Vorbereitungen für einen möglichen Generationswechsel im Unternehmen getroffen? Ja Nein Befassen Sie sich frühzeitig mit dem Thema Unternehmensnachfolge. Nutzen Sie Möglichkeiten sich darüber zu informieren, um den richtigen Nachfolger zu finden und zu erfahren, wie eine erfolgreiche Übernahme vorbereitet werden kann. Die Auftragsentwicklung während der letzten drei Jahre war steigend konstant rückläufig stark rückläufig Ein Rückgang bzw. starker Rückgang des Auftragsbestands ist der späteste Zeit- punkt und ein deutlicher Indikator dafür, dass Sie Ihr Leistungsangebot bzw. Ihre Un- ternehmensstrategie ändern sollten. Besteht auch in Zukunft noch Bedarf für Ihr Angebot? Ja, auch langfristig Ja, mittelfristig (2-3 Jahre ) In Zukunft nur mit innovativen Neuerungen Als Unternehmerin oder Unternehmer sollten Sie Strategien für Ihr Unternehmen festlegen und diese mit geeigneten Maßnahmen umsetzen. Beginnen Sie rechtzeitig, Ihr Unternehmen auf künftige Anforderungen vorzubereiten. Checkheft für Ihren Betrieb 5/15 Wie analysieren Sie Ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld? Allgemeine Brancheninformationen Besuch von Messen Testen des Angebots der Konkurrenten Eigenes Konkurrenzüberwachungssystem Keine Analyse Denken Sie immer daran, die Konkurrenz schläft nicht. Kennen Sie Ihre Konkurren- ten und deren Stärken und Schwächen? Wissen Sie, welchen Service Ihr Konkurrent zu welchen Preisen anbietet und wo Sie Ihrem Kunden mehr Nutzen bieten können? Erfolgreich sein heißt nicht unbedingt billig anbieten. Spezialisierung, herausragende Qualität und guter Service gehören nach wie vor zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Der Dienst am Kunden ist etwas Positives. Wird er in ihrem Unternehmen auch so dargestellt? Wir begreifen Kundenorientierung als gegenseitiges Geben und Nehmen. Wir prüfen regelmäßig, inwieweit unser Angebot Kundenwünschen entspricht und leiten daraus Änderungen ab. Unsere Qualität ist gleichbleibend gut. Der Kunde meldet sich bei Änderungswünschen. Um eine möglichst hohe Kundenbindung zu erreichen, ist eine aktive Kundenbetreu- ung erforderlich. Dazu zählt u.a. auch die regelmäßige Kundenbefragung und ein aktives Beschwerdemanagement. Darüber hinaus sollten auch Ihre Mitarbeiter ge- schult werden, damit sie im Kundenkontakt sicher und souverän reagieren können. Checkheft für Ihren Betrieb 6/15 Mit wie vielen Kunden erzielen Sie Ihren Umsatz? Unser Umsatz verteilt sich gleichmäßig auf unsere Kunden Grundsatz: max.15% vom Gesamtumsatz mit einem Kunden Der Großteil des Umsatzes (über 50%) wird mit einem Kunden erzielt. Die Umsatzverteilung ist für uns zweitrangig, Hauptsache wir erzielen einen guten Umsatz. Bei vielen Unternehmen kommt es durch den Wegfall eines Großkundens zu exis- tenzbedrohenden Situationen. Versuchen Sie, allzu große Abhängigkeiten von einem oder wenigen Abnehmern zu vermeiden. Sie sollten auch bei guter Ertragslage neue Kundenbeziehungen oder zusätzliche Geschäftsfelder schaffen. Nehmen Sie sich Zeit für gezieltes Marketing und Vertrieb. Lieferanten Wir arbeiten mit verschiedenen gleichwertigen Lieferanten zusammen. Wir haben einen Hauptlieferanten, der uns seit Jahren beliefert. Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Lieferanten. Bei Lieferanten gilt derselbe Grundsatz wie bei Kunden. Sie sollten auch hier versu- chen, allzu große Abhängigkeiten zu einem oder wenigen Lieferanten zu vermeiden. Im Falle eines plötzlichen Wegfalls des Lieferanten kann dies schnell zu Liefereng- pässen in Ihrem Unternehmen führen und Ihr Unternehmen in seiner Existenz ge- fährden. Andererseits erhöht eine unüberschaubare Vielzahl von Lieferanten Ihren administrativen Aufwand. Checkheft für Ihren Betrieb 7/15 Welche externe Datenquellen nutzen Sie zur Informationsbeschaffung? Handelsregister SCHUFA Banken Andere Wir benutzen keine externen Datenquellen Es gibt viele Möglichkeiten, Informationen über unbekannte Betriebe zu erlangen. Für die Sicherung ihrer Zahlungseingänge ist es häufig sinnvoll, Informationen über die Zahlungsfähigkeit, insbesondere bei Neukunden, einzuholen. Gibt es unterschiedliche Zahlungsziele bei Kunden? Abhängig von seiner Bonität, Einstufung nach ABC Kunde Abhängig nach persönlichen Präferenzen Alle Kunden werden gleich behandelt Betreiben Sie zur Sicherung Ihres Kundenstamms ein aktives Kundenmanagement. Dazu gehört auch die Einteilung der Kunden in A, B und C Kunden. Arbeiten Sie ständig an der Erhöhung der Kundenbindung und zeigen Sie dies dem Kunden. Die Rechnungsstellung erfolgt Sofort nach Fertigstellung des Auftrags Einmal pro Woche Unregelmäßig, je nach Zeit Rechnungen sollten sofort nach Leistungserstellung gestellt werden. Nehmen Sie sich hierfür Zeit. Es geht um Ihre Liquidität. Checkheft für Ihren Betrieb 8/15 Zahlungseingänge werden täglich, 2-3 x pro Woche 2-3 x pro Monat 1 x pro Monat geprüft. Überprüfen Sie regelmäßig, am besten täglich, die Zahlungseingänge, um möglichst zeitnah auf fällige Rechnungen reagieren zu können. Behalten Sie die Zahlungsmo- ral Ihrer Kunden im Auge. Ein funktionierendes Mahnwesen ist für Ihren Betrieb sehr wichtig, um Außenstände möglichst gering zu halten. Wie ist die Tendenz im Bereich Forderungsausfälle während der letzten beiden Geschäftsjahre? steigend stark steigend konstant rückläufig Die Zahl der Forderungsausfälle steigt bei vielen Unternehmen seit geraumer Zeit ständig an und stellt für viele Betriebe eine große Bedrohung dar. Informieren Sie sich über Möglichkeiten, Ausfallrisiken zu reduzieren. Hier einige Beispiele: Ist Ihr Mahnwesen gut organisiert? Haben Sie über Factoring nachgedacht? Wurde eine Debitorenausfallversicherung abgeschlossen? Kennzahlen / Finanzielle Situation Das Thema Finanzen ist ein komplexes und für viele auch schwieriges Aufgabenge- biet. Um möglichst schnell einen Überblick über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens zu erlangen und eine zeitnahe Standortbestimmung vornehmen zu können, hat man Kennzahlen eingeführt. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Zahlen, die sich auf bestimmte betriebliche Sachverhalte beziehen und eine beson- dere Aussagekraft beinhalten. Checkheft für Ihren Betrieb 9/15 Früh warnen können nur Zahlen, die auch früh zur Verfügung stehen. Kennzahlen sind im Prinzip späte Signalgeber, da sie auf Vergangenheitswerten basieren. Krisen kann man damit also frühestens bei oder kurz nach Ausbruch erkennen. Dies ist al- lerdings nur möglich, wenn die Zahlen spätestens monatlich zur Verfügung stehen. Ist es aufgrund der Struktur ihres Rechnungswesens nicht möglich kurzfristig diesen Anforderungen nachzukommen, sollte die Ermittlung auf der Basis von vorläufigen Werten erfolgen, denn Früherkennung ist nur mit frühen Zahlen möglich. Beachten Sie, dass der Aussagewert zeitorientierter Kennzahlen als Frühwarnsignal wesentlich von dem ausgewählten Vergleichszeitraum abhängt. Beispielsweise sind in Branchen mit stark saisonalen Schwankungen die Zahlen auf die Saisonverläufe abzustimmen. Für Jungunternehmer ist es sinnvoll in der Wachstumsphase die Zah- len nicht mit den Vorjahren, sondern mit den Vormonaten zu vergleichen. Auf diese Art kann recht einfach ein Trend aufgezeigt werden. Es gibt unzählige Kennziffern, die sich aus betrieblichen Informationen entwickeln lassen. Alle darzustellen, wäre zu komplex und unüberschaubar. Wir haben deshalb einige Kennzahlen ausgewählt, die je nach Betriebsgröße und Branche unterschied- lich zum Einsatz kommen. Um besser eine eigene Beurteilung vornehmen zu können, haben wir zu einigen Kennzahlen Durchschnittswerte als Anhaltpunkt angegeben und diese nach dem Ampelsystem eingestuft. Je nach Branche sind hier Abweichungen möglich. 1. Der Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag sagt aus, wie viel von Ihren Einnahmen (Stundensatz, Stück- preis oder Honorar) zur Deckung Ihrer Fixkosten zur Verfügung steht. Der De- ckungsbeitrag ergibt sich, indem man vom Nettoumsatz (Umsatz ohne Umsatzsteu- er) die Gesamtsumme der variablen Kosten abzieht. Unter variablen Kosten versteht man die Kosten (Aufwendungen) die entstehen, wenn sie beispielsweise produzie- ren, verkaufen oder eine andere Leistung erbringen. Sie entstehen abhängig vom Umsatz. Deckungsbeitrag = Nettoerlös – variable Kosten Beispiel: Nettoerlös für eine Reifenmontage 15,00 € - variable Kosten 2,50 € = Deckungsbeitrag 12,50 € Der Inhaber weiß jetzt, dass 12,50 € vom Preis für eine Reifenmontage zur Deckung der Fixkosten und Erzielung des Gewinns übrig bleiben. 2. Der Mindestumsatz Um zu errechnen, wie hoch Ihr Mindestumsatz sein muss, um Ihre Fixkosten zu de- cken, verwenden Sie folgende Formel. Checkheft für Ihren Betrieb 10/15 Mindestumsatz = Summe der Fixkosten/Deckungsbeitrag Beispiel: Wir bleiben bei der Reifenmontage Die Fixkosten des Unternehmens betragen pro Jahr nach Plan 70.000€. Der De- ckungsbeitrag pro Montage beträgt 12,50€. 70.000 /12,50 = 5600 Allein, um die Fixkosten zu decken, sind jährlich mindestens 5600 Reifemontagen notwendig. Bei 300 Öffnungstagen bedeutet dies ca. 19 Montagen pro Tag. 3. max. Einzel- Ausfallrisiko Diese Kennzahl signalisiert Ihnen, wie abhängig Sie von der Bonität eines einzelnen Kunden sind. Max. Ausfallrisiko = die größte Offene Posten Summe/ Gesamtsumme der Offenen Posten x 100 Summieren Sie die offenen Posten je Kunde und ermitteln Sie den Kunden mit den höchsten offenen Posten. Stellen Sie sicher, dass Sie ein Ausfall dieser Forderung überleben können. Grün 10%; Rot 4%; Rot

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Krisen / -bewältigung

IHK Werkstatt für den Mittelstand Checkheft für Ihren Betrieb Auf den nachfolgenden Seiten finden Sie ein Checkheft, das sich an alle Unternehmen, insbe- sondere an klein- und mittelständische Unternehmen, richtet. Betriebsinhaber, die wenig Zeit im hektischen Tagesgeschäft finden, können anhand des Check- heftes ihren Betrieb auf Chancen und Risiken untersuchen, die finanzielle Situation ihres Unter- nehmens sowie die Unternehmensorganisation auf Stärken und Schwächen beurteilen. Ziel soll es sein, häufige Schwachstellen frühzeitig zu erkennen, um diese möglichst zeitnah be- seitigen zu können. Das Checkheft mit den wichtigsten Überprüfungskriterien wurde von der IHK Offenbach am Main erstellt. Es stellt eine praxisnahe Orientierungshilfe dar. Eine vollständige Unternehmensanalyse ist damit nicht möglich und würde den Rahmen dieses Checkheftes sprengen. Das Checkheft kann nicht die umfassende Beratung durch einen Berater ersetzen. Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main Frankfurter Straße 90 | 63067 Offenbach am Main | Tel. 069 8207-0 | Fax 069 8207-149 | E-Mail service@offenbach.ihk.de | Internet www.offenbach.ihk.de Bankverbindungen: Postbank Frankfurt BLZ 500 100 60 Kto.-Nr.: 21510-609 | Städt. Sparkasse Offenbach BLZ 505 500 20 Kto.-Nr.: 15 00 2000 1/14 2/14 Die Geschäftsleitung verfügt über folgende Qualifikationen Technische Qualifikation Kaufmännische Qualifikation Branchenerfahrung Erfahrung in Personalführung Für Sie als Unternehmer ist es besonders wichtig, umfassend qualifiziert zu sein. Sie leiten das Unternehmen und sollten über breitgefächerte Kenntnisse verfügen. Nutzen Sie die Möglichkeiten zu Weiterbildungen. Ihr Know-how ist entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens. Eine Vertretungsregelung innerhalb des Unternehmens existiert im Bereich der Geschäftsleitung Leitenden Angestellten Auf allen Ebenen Es besteht keine Vertretungsregelung Für die Sicherstellung des Betriebsablaufs bei Ausfall eines Mitarbeiters ist es wichtig, dass eine Vertretungsregelung existiert. Besonders in kleinen Betrieben herrscht häufig kein Wissen darüber, wer für welche Aufgaben zuständig ist und welche hierarchische Struktur besteht. Die Mitarbeiterzahl ist innerhalb der letzten 3 Jahre gestiegen gesunken konstant Versuchen Sie nach Möglichkeit, allzu häufige Mitarbeiterwechsel zu vermeiden und die Fluktua- tionsrate gering zu halten. Hohe Fluktuationsraten verursachen hohe Einarbeitungskosten, Miss- trauen bei Kunden und der Aufbau von unternehmenstypischem Know-how wird gehemmt. 3/14 Mitarbeiter werden regelmäßig über die geschäftliche Situation informiert und zu Verbes- serungsvorschlägen angeregt Ja, in regelmäßigen Abständen Manchmal Nein Das beste Betriebskapital sind motivierte und engagierte Mitarbeiter. Sie tragen im Wesentlichen zum Erfolg Ihres Unternehmens bei. Zur Steigerung der Unternehmensidentifikation und Motivati- on zählt nicht nur die Anhebung der Vergütung, sondern auch die Möglichkeit zur Information. Nimmt das Personal regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teil ? Ja Selten Nein Das Know-how des Unternehmens wächst mit der Qualifikation seiner Mitarbeiter. Zum anderen steigert eine Weiterbildungsmaßnahme auch die Motivation und verleiht Anerkennung. Ich weiß, welche grundsätzlichen Auswirkungen ein Absatzrückgang auf Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität hat und kenne die Wechselwirkungen. Eine Auswertung des Rechnungswesens nehme ich vor: Wöchentlich Monatlich Jährlich Die Bedeutung der regelmäßigen Auswertung des Rechnungswesens wird häufig unterschätzt. Das Rechnungswesen bildet die Grundlage für eine langfristige Unternehmenssicherung und sollte so angelegt sein, dass jederzeit Aussagen zur aktuellen betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens gemacht werden können. 4/14 Zusatzfrage für inhabergeführte Unternehmen, bei denen der Geschäftsführer das 55. Le- bensjahr erreicht hat. Wurden bereits konkrete Vorbereitungen für einen möglichen Generationswechsel im Un- ternehmen getroffen? Ja Nein Befassen Sie sich frühzeitig mit dem Thema Unternehmensnachfolge. Nutzen Sie Möglichkeiten sich darüber zu informieren, um den richtigen Nachfolger zu finden und zu erfahren, wie eine er- folgreiche Übernahme vorbereitet werden kann. Die Auftragsentwicklung während der letzten drei Jahre war Steigend Konstant rückläufig stark rückläufig Ein Rückgang bzw. starker Rückgang des Auftragsbestands ist der späteste Zeitpunkt und ein deutlicher Indikator dafür, dass Sie Ihr Leistungsangebot bzw. Ihre Unternehmensstrategie än- dern sollten. Besteht auch in Zukunft noch Bedarf für Ihr Angebot? Ja, auch langfristig Ja, mittelfristig (2–3 Jahre) In Zukunft nur mit innovativen Neuerungen Als Unternehmerin oder Unternehmer sollten Sie Strategien für Ihr Unternehmen festlegen und diese mit geeigneten Maßnahmen umsetzen. Beginnen Sie rechtzeitig, Ihr Unternehmen auf künftige Anforderungen vorzubereiten. 5/14 Wie analysieren Sie Ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld? Allgemeine Brancheninformationen Besuch von Messen Testen des Angebots der Konkurrenten Eigenes Konkurrenzüberwachungssystem Keine Analyse Denken Sie immer daran, die Konkurrenz schläft nicht. Kennen Sie Ihre Konkurrenten und deren Stärken und Schwächen? Wissen Sie, welchen Service Ihr Konkurrent zu welchen Preisen anbie- tet und wo Sie Ihrem Kunden mehr Nutzen bieten können? Erfolgreich sein heißt nicht unbedingt billig anbieten. Spezialisierung, herausragende Qualität und guter Service gehören nach wie vor zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Der Dienst am Kunden ist etwas Positives. Wird er in ihrem Unternehmen auch so darge- stellt? Wir begreifen Kundenorientierung als gegenseitiges Geben und Nehmen. Wir prüfen regelmäßig, inwieweit unser Angebot Kundenwünschen entspricht und leiten daraus Änderungen ab. Unsere Qualität ist gleichbleibend gut. Der Kunde meldet sich bei Änderungswünschen. Um eine möglichst hohe Kundenbindung zu erreichen, ist eine aktive Kundenbetreuung erforder- lich. Dazu zählt u.a. auch die regelmäßige Kundenbefragung und ein aktives Beschwerdemana- gement. Darüber hinaus sollten auch Ihre Mitarbeiter geschult werden, damit sie im Kundenkon- takt sicher und souverän reagieren können. 6/14 Mit wie vielen Kunden erzielen Sie Ihren Umsatz? Unser Umsatz verteilt sich gleichmäßig auf unsere Kunden Grundsatz: maximal 15% vom Gesamtumsatz mit einem Kunden Der Großteil des Umsatzes (über 50%) wird mit einem Kunden erzielt. Die Umsatzverteilung ist für uns zweitrangig, Hauptsache wir erzielen einen guten Umsatz. Bei vielen Unternehmen kommt es durch den Wegfall eines Großkunden zu existenzbedrohen- den Situationen. Versuchen Sie, allzu große Abhängigkeiten von einem oder wenigen Abneh- mern zu vermeiden. Sie sollten auch bei guter Ertragslage neue Kundenbeziehungen oder zu- sätzliche Geschäftsfelder schaffen. Nehmen Sie sich Zeit für gezieltes Marketing und Vertrieb. Lieferanten Wir arbeiten mit verschiedenen gleichwertigen Lieferanten zusammen. Wir haben einen Hauptlieferanten, der uns seit Jahren beliefert. Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Lieferanten. Bei Lieferanten gilt derselbe Grundsatz wie bei Kunden. Sie sollten auch hier versuchen, allzu große Abhängigkeiten zu einem oder wenigen Lieferanten zu vermeiden. Im Falle eines plötzli- chen Wegfalls des Lieferanten kann dies schnell zu Lieferengpässen in Ihrem Unternehmen füh- ren und Ihr Unternehmen in seiner Existenz gefährden. Andererseits erhöht eine unüberschauba- re Vielzahl von Lieferanten Ihren administrativen Aufwand. 7/14 Welche externe Datenquellen nutzen Sie zur Informationsbeschaffung? Handelsregister SCHUFA Banken Andere Wir benutzen keine externen Datenquellen Es gibt viele Möglichkeiten, Informationen über unbekannte Betriebe zu erlangen. Für die Siche- rung ihrer Zahlungseingänge ist es häufig sinnvoll, Informationen über die Zahlungsfähigkeit, ins- besondere bei Neukunden, einzuholen. Gibt es unterschiedliche Zahlungsziele bei Kunden? Abhängig von seiner Bonität, Einstufung nach ABC Kunde Abhängig nach persönlichen Präferenzen Alle Kunden werden gleich behandelt Betreiben Sie zur Sicherung Ihres Kundenstamms ein aktives Kundenmanagement. Dazu gehört auch die Einteilung der Kunden in A, B und C Kunden. Arbeiten Sie ständig an der Erhöhung der Kundenbindung und zeigen Sie dies dem Kunden. Die Rechnungsstellung erfolgt Sofort nach Fertigstellung des Auftrags Einmal pro Woche Unregelmäßig, je nach Zeit Rechnungen sollten sofort nach Leistungserstellung gestellt werden. Nehmen Sie sich hierfür Zeit. Es geht um Ihre Liquidität. 8/14 Zahlungseingänge werden täglich, 2–3 mal pro Woche 2–3 mal pro Monat 1 mal pro Monat geprüft. Überprüfen Sie regelmäßig, am besten täglich, die Zahlungseingänge, um möglichst zeitnah auf fällige Rechnungen reagieren zu können. Behalten Sie die Zahlungsmoral Ihrer Kunden im Auge. Ein funktionierendes Mahnwesen ist für Ihren Betrieb sehr wichtig, um Außenstände möglichst gering zu halten. Wie ist die Tendenz im Bereich Forderungsausfälle während der letzten beiden Geschäfts- jahre? steigend stark steigend konstant rückläufig Die Zahl der Forderungsausfälle steigt bei vielen Unternehmen seit geraumer Zeit ständig an und stellt für viele Betriebe eine große Bedrohung dar. Informieren Sie sich über Möglichkeiten, Aus- fallrisiken zu reduzieren. Hier einige Beispiele: Ist Ihr Mahnwesen gut organisiert? Haben Sie ü- ber Factoring nachgedacht? Wurde eine Debitorenausfallversicherung abgeschlossen? 9/14 Kennzahlen / Finanzielle Situation Das Thema Finanzen ist ein komplexes und für viele auch schwieriges Aufgabengebiet. Um mög- lichst schnell einen Überblick über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens zu erlangen und eine zeitnahe Standortbestimmung vornehmen zu können, hat man Kennzahlen eingeführt. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Zahlen, die sich auf bestimmte betriebliche Sachverhalte beziehen und eine besondere Aussagekraft beinhalten. Früh warnen können nur Zahlen, die auch früh zur Verfügung stehen. Kennzahlen sind im Prinzip späte Signalgeber, da sie auf Vergangenheitswerten basieren. Krisen kann man damit also frü- hestens bei oder kurz nach Ausbruch erkennen. Dies ist allerdings nur möglich, wenn die Zahlen spätestens monatlich zur Verfügung stehen. Ist es aufgrund der Struktur ihres Rechnungswesens nicht möglich kurzfristig diesen Anforderungen nachzukommen, sollte die Ermittlung auf der Basis von vorläufigen Werten erfolgen, denn Früherkennung ist nur mit frühen Zahlen möglich. Beachten Sie, dass der Aussagewert zeitorientierter Kennzahlen als Frühwarnsignal wesentlich von dem ausgewählten Vergleichszeitraum abhängt. Beispielsweise sind in Branchen mit stark saisonalen Schwankungen die Zahlen auf die Saisonverläufe abzustimmen. Für Jungunterneh- mer ist es sinnvoll in der Wachstumsphase die Zahlen nicht mit den Vorjahren, sondern mit den Vormonaten zu vergleichen. Auf diese Art kann recht einfach ein Trend aufgezeigt werden. Es gibt unzählige Kennziffern, die sich aus betrieblichen Informationen entwickeln lassen. Alle darzustellen, wäre zu komplex und unüberschaubar. Wir haben deshalb einige Kennzahlen aus- gewählt, die je nach Betriebsgröße und Branche unterschiedlich zum Einsatz kommen. Um besser eine eigene Beurteilung vornehmen zu können, haben wir zu einigen Kennzahlen Durchschnittswerte als Anhaltpunkt angegeben und diese nach dem Ampelsystem eingestuft. Je nach Branche sind hier Abweichungen möglich. 10/14 1. Der Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag sagt aus, wie viel von Ihren Einnahmen (Stundensatz, Stückpreis oder Ho- norar) zur Deckung Ihrer Fixkosten zur Verfügung steht. Der Deckungsbeitrag ergibt sich, indem man vom Nettoumsatz (Umsatz ohne Umsatzsteuer) die Gesamtsumme der variablen Kosten abzieht. Unter variablen Kosten versteht man die Kosten (Aufwendungen) die entstehen, wenn sie beispielsweise produzieren, verkaufen oder eine andere Leistung erbringen. Sie entstehen abhängig vom Umsatz. Deckungsbeitrag ist gleich Nettoerlös minus variable Kosten Beispiel: Nettoerlös für eine Reifenmontage 15,00 € - variable Kosten 2,50 € = Deckungsbeitrag 12,50 € Der Inhaber weiß jetzt, dass 12,50 € vom Preis für eine Reifenmontage zur Deckung der Fixkos- ten und Erzielung des Gewinns übrig bleiben. 2. Der Mindestumsatz Um zu errechnen, wie hoch Ihr Mindestumsatz sein muss, um Ihre Fixkosten zu decken, verwen- den Sie folgende Formel. Mindestumsatz ist gleich Summe der Fixkosten geteilt durch Deckungs- beitrag Beispiel: Wir bleiben bei der Reifenmontage Die Fixkosten des Unternehmens betragen pro Jahr nach Plan 70.000 €. Der Deckungsbeitrag pro Montage beträgt 12,50 €. 70.000 geteilt durch 12,50 ist gleich 5600 Allein, um die Fixkosten zu decken, sind jährlich mindestens 5600 Reifemontagen notwendig. Bei 300 Öffnungstagen bedeutet dies ca. 19 Montagen pro Tag. 3. maximales Einzel– Ausfallrisiko Diese Kennzahl signalisiert Ihnen, wie abhängig Sie von der Bonität eines einzelnen Kunden sind. Maximales Ausfallrisiko ist gleich die größte Offene Posten Summe geteilt durch Gesamtsumme der Offenen Posten mal 100 Summieren Sie die offenen Posten je Kunde und ermitteln Sie den Kunden mit den höchsten of- fenen Posten. Stellen Sie sicher, dass Sie ein Ausfall dieser Forderung überleben können. Grün 10%; Rot 4%; Rot

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Krisen / -bewältigung

Notfallkoffer — Wenn der Chef unerwartet ausfällt Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, was passieren würde, wenn Sie als Unternehmer plötzlich, beispielsweise durch Krankheit oder Unfall, für längere Zeit ausfallen? Die Frage erscheint durchaus angebracht, denn aus Studien geht hervor, dass im- merhin knapp 30% der Unternehmen aufgrund von unerwarteten Vorfällen unvorbe- reitet übertragen werden. Leider haben noch viel zu wenig Unternehmen Vorsorge für den Fall der unvorhergesehenen Abwesenheit des Unternehmenslenkers getrof- fen. Warum Notfallkoffer packen? Der „Notfallkoffer“ erfüllt im Wesentlichen zwei Funktionen. Zum einen bewahrt er Ihre Familie und Ihr Unternehmen vor Schaden, für den Fall, dass Sie schwer er- kranken oder einen Unfall haben sollten. Zum anderen verschaffen Sie sich mit einer vorausschauenden Planung Pluspunkte bei Ihren Beratern und Geldgebern. Bevor Sie den Notfallkoffer packen, klären Sie bitte folgende Punkte: • Wer kann im Notfall kurzfristig die Geschäftsführung übernehmen und welche Voraussetzungen (z.B. Handlungsvollmacht, Prokura, Bankvollmacht usw.) müs- sen hierfür geschaffen werden? • Enthält der Gesellschaftsvertrag bei Gesellschaften eine Sonderregelung für die alleinige Außenvertretung im Notfall, z.B. durch nur einen Gesellschafter? • Übernahme der Testamentsvollstreckung (z.B. Notar benennen) • Verfügt Ihr Ersatzmann über alle Kopien von wichtigen Dokumenten? • Könnte ein externer Interim-Manager , z.B. über die Bundesvereinigung Restruk- turierung, Sanierung und Interim-Management e.V. (www.brsi.de), zum Einsatz kommen? Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main Frankfurter Straße 90 | 63067 Offenbach am Main | Tel. 069 8207-0 | Fax 069 8207-149 | E-Mail service@offenbach.ihk.de | Internet www.offenbach.ihk.de 1/2 http://www.brsi.de/ Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main Frankfurter Straße 90 | 63067 Offenbach am Main | Tel. 069 8207-0 | Fax 069 8207-149 | E-Mail service@offenbach.ihk.de | Internet www.offenbach.ihk.de 2/2 Was gehört auf jeden Fall in den Notfallkoffer hinein? • Geregelte Stellvertretung • Private Vollmachten (z.B. privates Vermögen, Patientenverfügung) • Geschäftliche Vollmachten (z.B. Handlungsvollmachten ) • Über den Tod hinaus gehende Vollmachten (Regelungen im Testament) • Wichtige Adressen und Ansprechpartner • Anweisung für wichtige Projekte • Passwörter, Codes und PINs für Computer, Online Banking, usw. • Aufbewahrungsort von wichtigen Unterlagen, Zweitschlüssel usw. Informieren Sie Ihren Stellvertreter und die Person Ihres Vertrauens über die Exis- tenz und Aufbewahrungsort Ihres „Notfallkoffers“. Ansprechpartner: Holger Winkler Tel.:069/8207-226 E-Mail: winkler@offenbach.ihk.de mailto:winkler@offenbach.ihk.de Notfallkoffer — Wenn der Chef unerwartet ausfällt Warum Notfallkoffer packen? Bevor Sie den Notfallkoffer packen, klären Sie bitte folgende Punkte: Was gehört auf jeden Fall in den Notfallkoffer hinein?

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Krisen / -bewältigung