VORSORGEPLAN „KRISEN, KATASTROPHEN, KONFLIKTE: WIE SIE IHR UNTERNEHMEN IN UNSICHEREN ZEITEN SCHÜTZEN“ 2 Inhaltsverzeichnis Krisenvorsorgeplan Inhaltsverzeichnis I. Einleitung 4 II. Rahmen einer Krisenvorsorge(-planung) 4 1.1 Szenarien als Stresstest 4 1.2 Komplexität von Krisen – die zeitliche Dimension 5 1.3 Fokus: Zivile Verteidigung 6 III. Kernmaßnahmen: Was Unternehmen jetzt tun sollten 7 2.1 Führung sicherstellen 7 2.2 Gesetze und Regelungen vorab prüfen 8 2.3 Lage erfassen und bewerten 8 2.4 Unternehmensinterne Vorbereitung und Vorplanung als Führungsaufgabe gestalten 8 2.5 Standortsicherheit und Objektschutz prüfen 9 2.6 Lieferketten aufrechterhalten 9 2.7 Betriebsinterne Infrastruktur sicherstellen 9 2.8 Personalplanung sichern und Einsatzfähigkeit erhalten 10 2.9 Spionage und Sabotage verhindern 10 2.10 Interne und externe Kommunikation aufrechterhalten 10 2.11 Chancen erkennen und Geschäftspotenziale im Krisenfall nutzen 1 1 Fazit 11 Anhang 12 Militärische Konflikte – Spannungs-, Zustimmungs-, Bündnis- und Verteidigungsfall 12 Ausgewählte Gesetze der Notstandsgesetzgebung 12 Weiterführende Informationen (Auswahl) 14 Strategien, Konzepte, Dokumente 14 Handreichungen 15 Checklisten für die Geschäftsführung 17 Impressum 24 3 Krisenvorsorgeplan Vorwort Vorwort Die vergangenen Jahre haben uns deutlich vor Augen geführt, wie eng wirtschaftliche Stabilität, gesellschaftliche Resilienz und Sicherheit miteinander verflochten sind. Der völkerrechtswidrige Angriff Russlands auf die Ukraine und die dadurch veränderte Sicherheitslage in Europa haben gezeigt, dass Krisenvorsorge und Widerstandsfähigkeit keine abstrakten Themen sind, sondern eine zentrale Zukunftsauf- gabe für Staat, Wirtschaft und Gesellschaft darstellen. Vor diesem Hintergrund übernimmt die Hamburger Wirt- schaft Verantwortung und eine zentrale Rolle in der zivil- militärischen Zusammenarbeit mit dem Hamburger Senat und der Bundeswehr. Unsere Unternehmen – ob global vernetzte Konzerne oder mittelständische Betriebe – sichern mit Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und einem starken Gemeinschaftsgeist die Funktionsfähigkeit unserer Stadt auch unter schwierigen Rahmenbedingun- gen. Viele Betriebe verfügen bereits über erprobte Krisen- und Notfallpläne, passen ihre Strukturen flexibel an und tragen damit wesentlich zur Stabilität des Standorts bei. Mit diesem gemeinsam mit dem Bundesamt für Bevölke- rungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) entwickelten Leitfaden wollen wir insbesondere kleine und mittlere Unternehmen ermutigen, ihre Krisenvorsorge systema- tisch zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Szenarien, Stresstests und eine vorausschauende Planung sind keine Belastung, sondern ein strategischer Vorteil. Sie helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen, betriebliche Abläufe zu sichern und im Ernstfall handlungsfähig zu bleiben. Die Herausforderungen unserer Zeit – von geopolitischen Spannungen über Energiefragen bis zu Lieferkettenrisiken und Cybergefahren – sind groß. Doch sie eröffnen zugleich neue Chancen für Innovation, Zusammenarbeit und nach- haltiges Wachstum. Wenn Wirtschaft, Wissenschaft, Ver- waltung und Zivilgesellschaft gemeinsam an Lösungen arbeiten, kann Hamburg seine Stärke als resilienter, ver- lässlicher und zukunftsorientierter Wirtschaftsstandort weiter ausbauen. Wir verstehen diesen Vorsorgeplan als Beitrag zur Resili- enz der Wirtschaft in Hamburg und dem gesamten Bun- desgebiet. Wir danken allen, die sich engagiert an der Stärkung unserer gesamtgesellschaftlichen Widerstands- kraft beteiligen – mit Tatkraft, Verantwortung und einem klaren Blick nach vorn. Prof. Norbert Aust Dr. Malte Heyne Präses Hauptgeschäftsführer 4 I. Einleitung Krisenvorsorgeplan I. Einleitung Der völkerrechtswidrige Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine hat die Sicherheitslage in Europa grundlegend verändert. Diese neue Realität zeigt, dass sich Deutsch- land gesamtgesellschaftlich resilienter aufstellen muss. Dabei erfordern die sicherheitspolitischen Entwicklungen im Kontext der Gesamtverteidigung nicht nur militärische Anstrengungen, sondern auch zivile Maßnahmen. Eine gut vorbereitete Wirtschaft ist ein wichtiger Faktor für eine resiliente Gesellschaft und die Umsetzung der Zivilen Verteidigung. Bereits heute treffen Unternehmen verschie- dene Maßnahmen, um operative und finanzielle Risiken zu steuern und Ereignisse und Krisen zu bewältigen. Ange- sichts der globalen Sicherheitslage ist es jedoch erforderlich, Entwicklungen in das unternehmerische Kri- senmanagement einzubeziehen, die bislang noch nicht betrachtet wurden. Es gilt, die bestehenden Vorsorge- pläne kritisch zu überprüfen und auszuweiten. Diese Handreichung richtet sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Sie bietet Ihnen einen kompakten Überblick über die zentralen Themen und Fra- gestellungen einer modernen Krisenvorsorgeplanung. Ergänzt wird sie durch eine strukturierte Checkliste mit konkreten Handlungsempfehlungen. Ziel ist es, dass Sie und Ihr Unternehmen aufbauend auf der Vorsorge für frie- denszeitliche Krisen auch auf mögliche Szenarien der Zivi- len Verteidigung vorbereitet sind. II. Rahmen einer Krisenvorsorge(-planung) Jedes Unternehmen setzt sich – bewusst oder unbewusst – mit seinen individuellen Risiken auseinander. Unabhängig davon, ob dies explizit als Risikomanagement bezeichnet wird, prüfen Betriebe mögliche Gefährdungen für die Auf- rechterhaltung ihrer Betriebsfähigkeit und übertragen diese auf das eigene Unternehmen – teils situativ, teils strukturiert. Ebenso verfügt jedes Unternehmen über Ansätze, um Krisen zu bewältigen. Diese können im Kontext des Notfall- oder Krisenmanagements oder im Betriebli- chen Kontinuitätsmanagements (BKM bzw. Business Conti- nuity Management, BCM) geplant und umgesetzt werden. Damit Sie sich im Rahmen des Risiko- und Krisenmanage- ments wirksam auf mögliche Ereignisse vorbereiten und bestehende Planungen regelmäßig überprüfen, ist das Denken in Szenarien ein bewährtes Instrument.1 Szenarien helfen, mögliche zukünftige Situationen zu veranschauli- chen – Ereignisse, die plötzlich oder mit Vorlauf eintreten können, nur kurz andauern oder sich über längere Zeit hin- ziehen und auf die ein Unternehmen reagieren muss, um seine Betriebsfähigkeit zu sichern. Im Krisenmanagement gehören dazu klassische Szena- rien wie Strom- oder IT-Ausfälle, Störungen in der Liefer- kette, Gebäudeausfälle durch Naturereignisse oder tech- nisch induzierte Gefahren sowie Personalausfälle infolge von Pandemien. Dabei gilt: Szenarien stellen immer nur mögliche Zukünfte dar. Sie können nicht alle denkbaren qualitati- ven oder quantitativen Entwicklungen vollständig abbil- den. Ihr Wert liegt vielmehr darin, Denkanstöße zu geben – und Unternehmen dazu zu ermutigen, über das ein- zelne Szenario hinauszudenken und eigene Handlungs- optionen zu entwickeln. 2.1 Szenarien als Stresstest Anknüpfungspunkte für eine szenariobasierte Vorbereitung auf mögliche Krisenfälle können frühere Ereignisse sein, die das eigene Unternehmen betroffen und zu Ausfällen geführt haben. Diese Erfahrungen helfen, Parameter, Größenordnungen und reale Auswirkungen von Szenarien besser zu verstehen und einzuordnen. Szenarien sollen einerseits plausibel sein, andererseits aber auch die besteh- enden Strukturen des Unternehmens herausfordern. So können Sie Handlungsfähigkeit im Ereignisfall sicherstellen und die Resilienz Ihres Unternehmens stärken. Mit Blick auf Naturgefahren lassen sich lokale Ereignisse am Unternehmensstandort quantitativ hochskalieren: Bereiten Sie Szenarien auf in den Dimensionen der Elbeflut 2013 und der Flutkatastrophe 2021 an Ahr und Erft, der Orkantiefs Kyrill 2007 und Friederike 2018 oder den Hitze- wellen 2003, 2015 und 2022. So können Sie die 1 Siehe u. a. Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung: Methoden der Zukunfts- und Szenarioanalyse. WerkstattBericht Nr. 103, Berlin 2008, https://www.izt.de/media/ 2022/10/IZT_WB103.pdf https://www.izt.de/media/2022/10/IZT_WB103.pdf https://www.izt.de/media/2022/10/IZT_WB103.pdf 5 Krisenvorsorgeplan II. Rahmen einer Krisenvorsorge(-planung) Auswirkung auf die eigene Betriebsfähigkeit durchspielen. Ziehen Sie vergleichbare Szenarien für Standorte von wichtigen Geschäftspartnern heran und untersuchen Sie diese auf Auswirkungen beispielsweise auf Lieferketten. Für das Szenario Stromausfall gibt es eine Vielzahl von Ereignissen unterschiedlicher Ausbreitung und Dauer als Blaupause für Stresstests: durch Bauarbeiten oder Brand- anschläge ausgelöste Stromausfälle von bis zu zwei Tagen (Berlin 2019 und 2025), ein mehrtägiger regionaler Strom- ausfall infolge von Schneelast (Münsterland 2005) oder ein landesweiter Stromausfall (Spanien 2025). Diese Beispiele zeigen, wie schwierig es ist, Eintritt, Dauer und Ausbrei- tung eines Stromausfalls abzuschätzen und sich auf die Folgen einzustellen (siehe Abschnitt B2). Qualitativ betrachtet stellen vernetzte Szenarien, die mul- tiple Krisen simulieren, eine besondere Herausforderung dar. Gleichzeitig ermöglichen sie, Abhängigkeiten und blinde Flecken in der Risikoeinschätzung und -vorsorge aufzudecken. Hier treffen mehrere Ereignisse unterschied- licher Art aufeinander, verstärken sich gegenseitig oder stehen bei der Bewältigung in Konkurrenz zueinander. Dies erschwert die Entscheidungsfindung erheblich. Beispiele für Szenarien sind etwa die Rückführung von Betriebsange- hörigen aus Krisengebieten in Fernost während eines Kom- plettausfalls der IT nach einem Ransomware-Angriff oder ein mutwillig herbeigeführter Brand durch einen Innentäter in einem Großlager, in dem Zulieferteile zur Überbrückung bestehender Lieferengpässen gelagert waren. 2.2 Komplexität von Krisen – die zeitliche Dimension Krisen können plötzlich und unerwartet eintreten – oder sich schleichend entwickeln. Auf beides sollte sich Ihr Unternehmen einstellen. Auch die Dauer von Krisen kann stark variieren, von wenigen Tagen bis hin zu Monaten und Jahren. Die Zeitspanne beeinflusst maßgeblich die Planun- gen und konkrete Maßnahmen zur Krisenbewältigung und damit auch den Umgang mit Krisen. Vorlaufzeit für Kriseneintritt: Akute Krisen entstehen durch ein plötzliches Initialereig- nis und lassen sich mit alltäglichen Maßnahmen zur Scha- densvermeidung oder -minderung nicht mehr bewältigen. Beispiele hierfür sind Sturzfluten, Brände, Stromausfälle, Cyberangriffe oder Terroranschläge. Um in solchen Fällen handlungsfähig zu bleiben, sind vorgefertigte Notfall- und Krisenpläne („Schubladenpläne“) unverzichtbar. Sie sollten den Aufbau einer (Krisen-)Organisation, die Sicherstellung der Führung, klare Zuständigkeiten und Maßnahmen zur Krisenbewältigung umfassen, ebenso Konzepte einer internen und externen Krisenkommunikation. Schleichende Krisen entwickeln sich über einen längeren Zeitraum. Anfangs werden sie oft nur als vorübergehende Veränderungen wahrgenommen Ab einem bestimmten Kipppunkt jedoch manifestieren sie sich als spürbare Krise – scheinbar plötzlichen, tatsächlich aber mit langem Vor- lauf. Beispiele sind die Covid-19-Pandemie, anhaltende Trockenheit oder Dürreperioden, wirtschaftspolitische Spannungen oder sicherheitspolitische Eskalationen. Um auch diese Krisen frühzeitig zu erkennen und schnell hand- lungsfähig zu sein, ist eine gute Lagebeobachtung unab- dingbar. Veränderungen müssen erfasst, mögliche zukünf- tige Entwicklungen antizipiert und Mitarbeitende für Warnsignale sensibilisiert werden. Dauer der eingetretenen Krise: Kurzfristige Krisen dauern in der Regel wenige Tage bis höchstens einen Monat. Mögliche Ursachen sind etwa Stromausfälle, Terroranschläge oder lokale Unwetter. In sol- chen Situationen geht es vor allem darum, den Notbetrieb aufrechtzuhalten, Ausfälle zu überbrücken – beispielsweise durch eine Notstromversorgung für 48 oder 72 Stunden – und die Sicherheit der Mitarbeitenden zu gewährleisten, um Schäden so gering wie möglich zu halten. Mittelfristige Krisen, die sich über mehrere Wochen erstre- cken, erfordern häufig eine Anpassung der Produktion oder zumindest eine Umstellung von Abläufen und Prozessen. Ziel ist es, den Geschäftsbetrieb trotz Einschränkungen so weit wie möglich aufrechtzuerhalten. Cyberangriffe, groß- flächige Hochwasserlagen oder Störungen in den Lieferket- ten können typische Auslöser solcher Krisen sein. Langfristige Krisen, die sich über mehrere Monate bis hin zu Jahren ziehen, machen dagegen eine grundlegende Neuausrichtung erforderlich. In diesen Fällen kann es sinn- voll sein, Geschäftsprozesse umfassend anzupassen, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder eine gesamtstrate- gische Neuausrichtung des Unternehmens vorzunehmen. Zu den möglichen Szenarien langfristiger Krisen zählen wirtschaftspolitische Entwicklungen ebenso wie militäri- sche oder hybride Konflikte. 6 II. Rahmen einer Krisenvorsorge(-planung) Krisenvorsorgeplan 2.3 Fokus: Zivile Verteidigung Die veränderte sicherheitspolitische Lage macht es erfor- derlich, militärische Bedrohungen als mögliche Szenarien in der unternehmerischen Krisenvorsorge mitzudenken und in die Planungen einzubeziehen. Eine verantwortungs- bewusste staatliche Vorsorgepolitik kann daher nicht auf die Fähigkeit zur Verteidigung verzichten. Dazu gehören sowohl die militärische als auch die Zivile Verteidigung – zwei organisatorisch voneinander unabhängige, aber gleichrangige Komponenten der Gesamtverteidigung, die demselben Ziel verpflichtet sind: der Sicherung von Staat und Gesellschaft im Krisen- oder Verteidigungsfall. Diese enge Verzahnung von militärischer und ziviler Ver- teidigung findet Ausdruck in den 2024 überarbeiteten „Rahmenrichtlinien für die Gesamtverteidigung“2 (RRGV). Ergänzend dazu bilden die „Konzeption Zivile Verteidi- gung“3 (KZV, 2016) und die „Verteidigungspolitischen Richtlinien“4 (VPR, 2023) zentrale Grundsatzdokumente, die die Rahmenrichtlinien sowohl aus ziviler als auch aus militärischer Perspektive flankieren. Unternehmen als Akteur in der Zivilen Verteidigung Die Konzeption Zivile Verteidigung definiert die Zivile Verteidigung als Aufgabe, alle Maßnahmen zu planen, vorzubereiten und durchzuführen, die zur Herstellung und Aufrechterhaltung der Verteidigungsfähigkeit erfor- derlich sind – einschließlich der Versorgung und des Schutzes der Zivilbevölkerung. Damit wird auch die Wirtschaft zu einem zentralen Partner in der Gesamtverteidigung: Unternehmen tragen im äuße- ren Notstand dazu bei, den lebens- und verteidigungs- wichtigen Bedarf an Gütern und Dienstleistungen für die Zivilbevölkerung und die Bundeswehr sicherzustellen. Diese Verantwortung ist insbesondere in Säule 3 („(Not-) Versorgung“) der Konzeption verankert und wird in den Sicherstellungsgesetzen für verschiedene Wirtschaftssek- toren konkretisiert. Darüber hinaus unterstützt die Wirtschaft die Streitkräfte direkt bei der Herstellung und Aufrechterhaltung ihrer Ver- teidigungsfähigkeit und Operationsfreiheit (Säule 4, „Unterstützung der Streitkräfte“). Dazu zählt etwa die Ver- legung und Versorgung verbündeter und eigener Streit- kräfte an die Ostflanke der NATO – eine logistische Auf- gabe, die ohne Mitwirkung privater Unternehmen nicht realisierbar wäre. 2 Rahmenrichtlinien für die Gesamtverteidigung, www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/ DE/veroeffentlichungen/themen/sicherheit/RRGV.pdf?__blob=publicationFile&v=1 3 Konzeption Zivile Verteidig, www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungsschutz/zivil-und- katastrophenschutz/konzeption-zivile-verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html 4 Verteidigungspolitischen Richtlinien, https://www.bmvg.de/de/aktuelles/verteidigungspolitische- richtlinien-2023-veroeffentlicht-5701338 Abbildung 1: Die zivile Verteidigung im Rahmen der Gesamtverteidigung Quelle: Eigene Darstellung © Handelskammer Hamburg 2025 Gesetzgebungs- funktion Rechtspflege Regierungs- u. Verwaltungs- funktion Sicherheit und Ordnung Informations- mittel und -möglichkeiten Selbstschutz Warndienst Schutzräume Aufenthalts- regelung Bevölkerungs- schutz Kulturgutschutz Gesundheit Ernährungs-, Forst- und Landwirtschaft Energie, Wasser, Abwasser Verkehrswesen Post- / Fern- meldewesen Arbeitskräfte Finanz- und Geldwesen Verkehrswesen Transport Treibsto Instandsetzung Polizei Sanitätswesen Energie Verpflegung Unterbringung Aufrechterhaltung nat. Führungsfähigkeit Verteidigung der territorialen Integrität Verteidigungsauf- gaben aus DEU Hoheitsgebiet Fortführung von Aufgaben NatRKV Unterstützung der Zivilen Verteidigung Maßnahmen zur Abschreckung im Inland Beiträge zur kollek- tiven Verteidigung Aufrechterhaltung der Operationsfreiheit Sicherstellung der Drehscheibe DEU Sicherstellung mil. Anteil Host-Nation- Support Kräftebeitrag zur Bündnisverteidigung außerhalb von DEU GESAMTVERTEIDIGUNG Zivile Verteidigung Militärische Verteidigung Unterstützung der Streitkräfte Aufrechterhaltung Staats- u. Regierungsfunktion Zivilschutz Versorgung der Bevölkerung und der Streitkräfte Bündnisverteidigung Operationsbasis Deutschland Nationale territoriale Verteidigung Beitrag Bündnis- verteidigung im Inland http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/veroeffentlichungen/themen/sicherheit/RRGV.pdf?__blob=publicationFile&v=1 http://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/veroeffentlichungen/themen/sicherheit/RRGV.pdf?__blob=publicationFile&v=1 http://www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungsschutz/zivil-und-katastrophenschutz/konzeption-zivile-verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html http://www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungsschutz/zivil-und-katastrophenschutz/konzeption-zivile-verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html https://www.bmvg.de/de/aktuelles/verteidigungspolitische-richtlinien-2023-veroeffentlicht-5701338 https://www.bmvg.de/de/aktuelles/verteidigungspolitische-richtlinien-2023-veroeffentlicht-5701338 7 Krisenvorsorgeplan III. Kernmaßnahmen: Was Unternehmen jetzt tun sollten Um diese „Drehscheiben-Funktion“ als Staat im Zentrum Europas umsetzen zu können, hat die Bundeswehr 2024 den „Operationsplan Deutschland“5 (OPLAN DEU) entwi- ckelt. Dieses als geheim eingestufte Dokument führt die zentralen militärischen Anteile der Landes- und Bündnisver- teidigung mit den notwendigen zivilen Unterstützungsleis- tungen in einem operativen Gesamtplan zusammen. Es empfehlen sich Informationsveranstaltungen oder Gesprä- che mit der Wirtschaft, um die Zusammenarbeit im Krisen- und Verteidigungsfall gezielt zu stärken. Militärische Konflikte – Spannungs-, Zustimmungs-, Bündnis- und Verteidigungsfall Um auf eine Verschärfung der internationalen Lage mit potenziellen Auswirkungen auf die sicherheitspolitische Lage des deutschen Staates reagieren zu können, sieht das Grundgesetz ein abgestuftes Verfahren zur Inkraftset- zung von Notstandsregelungen vor (siehe Abschnitt E1). Jede dieser Phasen – vom Zustimmungs- und Spannungs- fall über den Bündnisfall bis hin zum Verteidigungsfall – hat unterschiedliche Auswirkungen auf Staat, Gesell- schaft und Wirtschaft. Für Unternehmen ist es daher wichtig, die Unterschiede zu kennen und mögliche Folgen für den eigenen Geschäftsbe- trieb frühzeitig zu bedenken. Schon die Feststellung des Bündnisfalls kann beispielsweise dazu führen, dass Betriebs- angehörige aus anderen NATO-Staaten aufgrund nationaler Meldevorschriften zurückgerufen werden und damit dem Unternehmen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung stehen. Ebenso kann bereits der Spannungsfall praktische Auswir- kungen auf Unternehmen haben – etwa durch verstärkte Grenzkontrollen oder zeitweise Grenzschließungen, die Logistikketten beeinträchtigen oder die Verfügbarkeit von Mitarbeitenden in Grenzregionen einschränken können. Unternehmen sollten sich daher im Rahmen ihrer Krisen- vorsorgeplanung mit diesen Szenarien auseinandersetzen und prüfen, wie sich Personal, Logistik und Produktion in solchen Situationen anpassen lassen. III. Kernmaßnahmen: Was Unternehmen jetzt tun sollten Die oberste Aufgabe der Geschäftsführung ist es, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Dazu gehört, Risiken frühzeitig zu erkennen, zu vermeiden oder zu mini- mieren sowie Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz zu prüfen und umzusetzen. Angesichts der aktuellen geopoli- tischen Lage bedeutet das auch, potenziell krisenrelevante Entwicklungen im Blick zu behalten und sich gezielt auf Störungen oder Ausfälle im operativen Geschäft, auf finan- zielle oder wirtschaftspolitische Krisen sowie auf Image- und Reputationsrisiken vorzubereiten. Im Folgenden werden elf zentrale Handlungsfelder für ein wirksames Risiko- und Krisenmanagement vorgestellt. Zu jedem Handlungsfeld finden Sie in den begleitenden Checklisten (siehe Anlage) konkrete Maßnahmenvor- schläge. Der Fokus liegt dabei auf der Stärkung der unter- nehmerischen Resilienz, insbesondere mit Blick auf Szena- rien der Zivilen Verteidigung. Die Umsetzung dieser Maßnahmen erhöht jedoch zugleich die Resilienz gegen- über anderen Risiken – ob bekannt oder unvorhersehbar. Die systematische Bearbeitung der Checklisten unterstützt Unternehmen dabei, ihre Vorsorgeschritte strukturiert zu planen, Fortschritte zu dokumentieren und Handlungsbe- darfe gezielt zu erkennen. 3.1 Führung sicherstellen Leitfragen: Wie kann Führung und Verantwortung im Unternehmen auch in Krisenzeiten sichergestellt werden? Welche Leitentscheidungen muss die Geschäftsführung treffen? Welche (Entscheidungs-)Kompetenzen werden einer Krisenorganisation übertragen? Die Verantwortung für das Unternehmen liegt auch in Krisen, Not- und Katastrophenfällen bei der Unternehmensleitung. Sie trägt die Gesamtverantwortung für ein funktionierendes Krisenmanagement und damit für die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in außergewöhnlichen Lagen. Da Krisen meist komplex, dynamisch und mit hohem Koordi- nierungsaufwand verbunden sind, lassen sie sich nicht mit den üblichen Strukturen der Alltagsorganisation bewältigen. Für den Ernstfall sollte daher eine gesonderte Krisenorganisa- tion eingerichtet werden – mit entsprechenden Ressourcen 5 Operationsplan Deutschland, https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives- fuehrungskommando - der- bundeswehr/au f t rag - und -au fgaben /operat ionsp lan - deutschland https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag-und-aufgaben/operationsplan-deutschland https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag-und-aufgaben/operationsplan-deutschland https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag-und-aufgaben/operationsplan-deutschland 8 III. Kernmaßnahmen: Was Unternehmen jetzt tun sollten Krisenvorsorgeplan und klar definierten Rollen und Zuständigkeiten. Der Leitung sollten die notwendigen Kompetenzen sowie Entscheidungs- befugnisse übertragen werden. Entscheidend ist zudem ein regelmäßiger Austausch zwischen Krisenorganisation und Unternehmensleitung, damit Entscheidungen schnell abge- stimmt und wirksam getroffen werden können. Vorgehen: • Prüfen Sie, ob Krisen mit den bestehenden Strukturen bewältigt werden können oder ob eine eigene Krisen- organisation erforderlich ist. • Legen Sie fest, wer im Krisenfall führt, wer entscheidet und wer informiert. • Stellen Sie sicher, dass Führungsfunktionen und Ent- scheidungsbefugnisse klar geregelt sind. • Richten Sie strukturierte Kommunikations- und Informa- tionswege zwischen Unternehmensleitung und Krisen- stab ein. 3.2 Gesetze und Regelungen vorab prüfen Leitfragen: Welche Bereiche der Notstandsgesetzgebung betreffen das Unternehmen? Welche Herausforderungen, aber auch welche Möglichkeiten können sie für das Unter- nehmen haben? Prüfen Sie regelmäßig Gesetze, Verordnungen sowie Stan- dards im Bereich der Betriebsführung und der allgemeinen Unternehmenssicherheit. Das gehört zu den grundlegen- den Aufgaben jeder Geschäftsleitung. Dabei sollten Sie nicht nur die gängigen Regelwerke des Unternehmensall- tags berücksichtigen, sondern auch besondere Rechtsvor- schriften (Notstandgesetze), die in Krisen- oder Verteidi- gungsfällen relevant werden können. Hierzu zählen vor allem die Vorsorgegesetze, mit denen der Staat durch wirtschaftslenkende Maßnahmen auf friedenszeit- liche Krisen reagiert – etwa auf Versorgungsengpässe im Transport- oder Logistikbereich. Darüber hinaus sind die soge- nannten Sicherstellungsgesetze zu beachten, die erst im Span- nungs-, Zustimmungs-, Bündnis- oder Verteidigungsfall Anwen- dung finden. Sie ermöglichen, die Versorgung von Bevölkerung und Streitkräften mit notwendigen Gütern und Dienstleistun- gen durch staatliche Eingriffe sicherzustellen. Gerade mit Blick auf die Anforderungen der Zivilen Verteidigung sind Regelun- gen für Unternehmen von besonderer Bedeutung. Vorgehen: • Verschaffen Sie sich einen Überblick über die relevanten Vorsorge- und Leistungsgesetze sowie über die Sicherstellungsgesetze. • Prüfen Sie, welche Regelungen und Pflichten im Krisen- oder Verteidigungsfall Ihr Unternehmen betreffen könnten. 3.3 Lage erfassen und bewerten Leitfragen: Wie können relevante Ereignisse für das Unternehmen beobachtet und Krisen frühzeitig erkannt werden? Welche Faktoren im Weltgeschehen sollten aktiv beobachtet werden? Ein wirksames Risiko- und Krisenmanagement setzt ein aktuelles und verlässliches Lagebild voraus. Unternehmen sollten daher die für sie relevante Entwicklungen auf natio- naler und internationaler Ebene systematisch beobachten. Gerade im Kontext der Zivilen Verteidigung ist eine konti- nuierliche Betrachtung der internationalen sicherheitspoli- tischen Entwicklungen unerlässlich. Ziel ist es, potenziell gefährdenden Ereignisse und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig Anpassungsmaßnahmen einzu- leiten und die Auswirkung möglicher Krisen zu begrenzen. Ein gut strukturiertes Lagebild ermöglicht der Geschäfts- führung einen schnellen Überblick über relevante Geschehnisse. Es sollte klare Indikatoren für aufziehende Krisen enthalten und deren mögliche Auswirkung auf den eigenen Betrieb sichtbar machen. Auf der Grundlage die- ses individuellen Lagebilds hat das Unternehmen die aktu- ellen relevanten Ereignisse und Gefahren im Blick, deren Ergebnisse wiederum in die Risikobewertung einfließen. Vorgehen: • Etablieren Sie ein Monitoring relevanter nationaler und internationaler Entwicklungen, um Krisen frühzeitig zu erkennen. 3.4 Unternehmensinterne Vorbereitung und Vorplanung als Führungsaufgabe gestalten Leitfragen: Welche Befugnisse und Ressourcen sind für die Umsetzung erforderlich? Was sind die wichtigsten Dienstleistungen, Produkte und Geschäftsprozesse des Unternehmens? Existieren Pläne, um die Betriebsfähigkeit auch im Ereignisfall sicherzustellen zu können? Um in Krisen handlungsfähig zu bleiben, müssen Unter- nehmen sich frühzeitig mit der Planung und Vorbereitung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung befassen. Die Geschäftsleitung trägt hierbei die Gesamtverantwortung: Sie sollte den Prozess initiieren, strategische Ziele einer Vorbereitung und Vorplanung auf unerwartete Ereignisse festlegen und einen Auftrag zur Ausplanung 9 Krisenvorsorgeplan III. Kernmaßnahmen: Was Unternehmen jetzt tun sollten einschließlich eines Zeitrahmens für Implementierung und Umsetzung formulieren. Für die operativen Umsetzung empfiehlt es sich, auf bereits bestehende Managementsysteme wie das Busi- ness Continuity Management aufzubauen und neue Pla- nungsergebnisse dort zu integrieren. Gleichzeitig sollte ein Team gebildet werden, das den Prozess der konkrete Aus- planung und Umsetzung koordiniert. Dazu gehören bei- spielsweise eine Bestandsaufnahme der wichtigsten Geschäftsprozesse und Komponenten, die Analyse geschäftskritischer Lieferketten sowie die Prüfung von Redundanzen. So entsteht ein belastbarer Überblick über zeitkritische Abläufe und Ressourcen, die für die Aufrecht- erhaltung des Geschäftsbetriebs entscheidend sind. Vorgehen: • Identifizieren Sie (zeitkritische) Geschäftsprozesse und Komponenten Ihres Unternehmens. • Erstellen Sie Pläne und Maßnahmen, um deren Aufrecht- erhaltung im Krisenfall sicherzustellen. • Planen Sie hierfür ausreichend Personal ein. 3.5 Standortsicherheit und Objektschutz prüfen Leitfragen: Wie muss das Betriebsgelände und der Zutritt zu diesem geschützt werden? Für welche Bereiche ist ein Grundschutz ausreichend und wo sind aufgrund besonders sensibler Bereiche zusätzliche Maßnahmen erforderlich? Die physische Sicherheit des Standorts und betriebsrelevan- ter Objekte ist eine zentrale Voraussetzung für eine ununter- brochene Geschäftstätigkeit. Ziel ist es, den Standort vor den Auswirkungen von Unfällen, Sachbeschädigung, Einbruch, Diebstahl, unbefugtem Zutritt sowie vor Naturgefahren zu schützen. Die Standortsicherheit umfasst Maßnahmen, die die Resilienz gegenüber identifizierten Gefahren erhöhen und so Ausfälle oder Einschränkungen von Geschäftsprozes- sen und Dienstleistung verhindern. Die Auswahl der Schutz- maßnahmen erfolgt stets objekt- und standortspezifisch – in Abhängigkeit von Nutzung, ermittelten und bewerteten Risi- ken und dem angestrebten Sicherheitsniveau. Vorgehen: • Prüfen Sie das Betriebsgelände und die Anlagen und bewerten Sie den physischen Schutzbedarf. • Treffen Sie geeignete Maßnahmen im Bereich des Peri- meterschutzes, der Zutrittssicherung und der baulichen Härtung.6 3.6 Lieferketten aufrechterhalten Leitfragen: Welche Lieferketten sind für die Geschäftspro- zesse und Dienstleistungen des Unternehmens unverzicht- bar? Sind diese Lieferketten durch bestimmte Krisen anfäl- lig für Engpässe oder Ausfälle? Wo können Redundanzen geschaffen werden? Lieferanten und Dienstleister tragen wesentlich zur Auf- rechterhaltung der Funktionsfähigkeit eines Unterneh- mens bei, damit die eigenen Dienstleistungen oder Pro- dukte dauerhaft bereitgestellt werden können. Störungen in der Lieferketten oder der Ausfall von Zulieferern und externen Dienstleistungen können unmittelbare oder zeit- lich verzögerten Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben. Die Gründe hierfür sind vielfältig: kurzfristige Streiks in einer „Just-in-Time“-Wirtschaft, Grenzschließun- gen oder Betriebsausfälle etwa während der Covid- 19-Pandemie, Engpässe bei Rohstoffen, zollpolitische Ent- scheidungen sowie Sanktionen gegenüber Staaten infolge politischer oder militärischer Konflikte. Zur Erhöhung der Versorgungssicherheit sollten mit Lieferanten und Dienst- leistern Abmachungen zur Krisenvorsorge getroffen sowie – wo möglich – Lagerbestände aufgebaut werden. Vorgehen: • Analysieren Sie mögliche Schwachstellen in Ihren Lieferketten. • Reduzieren Sie die Abhängigkeit von diesen Lieferketten. 3.7 Betriebsinterne Infrastruktur sicherstellen Leitfragen: Sind die notwendigen Unterstützungspro- zesse jederzeit verfügbar? Welche Auswirkungen hätte ein Ausfall dieser Unterstützungsprozesse? Wie kann ein Aus- fall kompensiert werden? Um die wichtigsten Geschäftsprozesse, Dienstleistungen und Anlagen des Unternehmens aufrechtzuerhalten, ist die durch- gängige Verfügbarkeit von Energie, Kommunikation, Daten und Informationen unerlässlich. Der Ausfall dieser unterstüt- zenden Systeme kann plötzlich eintreten – ohne oder mit nur geringer Vorwarnzeit. Beispiele hierfür sind der Stromausfall in Berlin-Köpenick 2019 und in Spanien 2025, Cyberangriffe auf das Universitätsklinikum Essen 2016 oder auf einen auf KMU spezialisierten IT-Dienstleister in Lübeck 2024 sowie die mutwillige Zerstörung von Kommunikationskabeln. Eine unterbrechungsfreie Stromversorgung, hochverfügbare 6 Härtung: Erhöhung der Widerstandsfähigkeit von Gebäuden gegenüber äußeren Einwirkun- gen durch bauliche Ertüchtigungsmaßnahmen am, im und um das Gebäude. 10 III. Kernmaßnahmen: Was Unternehmen jetzt tun sollten Krisenvorsorgeplan IT-Systeme und Telekommunikation sowie eine zuverlässige Wasserversorgung sind entscheidend für die Funktionsfähig- keit der betriebsinternen Infrastruktur – und damit für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs. Vorgehen: • Sichern Sie die für die Betriebsfähigkeit erforderlichen Versorgungsinfrastrukturen und Unterstützungsprozesse ab und investieren Sie in notwendige Redundanzen. 3.8 Personalplanung sichern und Einsatzfä- higkeit erhalten Leitfragen: Welches Personal könnte im Ereignisfall aus- fallen? Wie kann die Personalplanung an unterschiedliche Szenarien angepasst werden? Welche Schulungen und Maßnahmen erhöhen die Sicherheit der Mitarbeitenden? Die Covid-19-Pandemie hat verdeutlicht, wie entscheidend eine strukturierte Personalplanung, eine kontinuierliche Übersicht über die personelle Verfügbarkeit und eine belastbare Personaleinsatzplanung sind, insbesondere in zeitkritischen Geschäftsprozessen für die Fortführung der Unternehmenstätigkeit. Auch im Szenario einer Zivilen Ver- teidigung kann es zu erheblichen Personalengpässen kommen – etwa wenn Mitarbeitende in Katastrophen- schutzorganisationen tätig sind, Freiwillige und Angehö- rige der Reserve zu Wehrübungen herangezogen werden oder eine allgemeine Wehrpflicht wieder in Kraft tritt. Um die Betriebsfähigkeit sicherstellen zu können, sind frühzeitig Maßnahmen zur Vorbereitung auf mögliche Per- sonalausfälle treffen. Diese sollten sowohl das eigene Per- sonal als auch Beschäftigte von Dienstleistern und Dritten einbeziehen, etwa durch klare vertragliche Regelungen zur Sicherstellung von Leistungen im Krisenfall. Ebenso sind Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ein- schließlich der geschützten Unterbringung von Mitarbei- tenden in Schlüsselfunktionen intern zu regeln. Unterneh- men können zudem ihre Beschäftigten in der privaten Vorsorge unterstützen, um deren Sicherheit und Einsatz- fähigkeit auch in Ausnahmesituationen zu stärken. Vorgehen: • Prüfen Sie Ihren Personalbestand auf mögliche Ausfälle im Ereignisfall. Berücksichtigen Sie insbesondere die gesetz- lichen Regelungen in der Notstandsgesetzgebung. • Erstellen Sie Pläne, um kritische Geschäftsprozesse auch im Ereignisfall mit Personal versorgen zu können. 3.9 Spionage und Sabotage verhindern Leitfragen: Kann das Unternehmen grundsätzlich Ziel von Spionage oder Sabotage sein? Wie kann ich es vor Aus- spähung und dem Abfluss von wichtigen Informationen von innen und von außen schützen? Nicht nur große Konzerne, sondern auch kleine und mitt- lere Unternehmen geraten zunehmend ins Visier von Spio- nage und Sabotage – sei es durch kriminelle oder politisch motivierte Personen von außen oder durch bewusst oder unbewusst handelnde Personen im eigenen Umfeld, etwa Mitarbeitende, Kundschaft oder Dienstleister. Die Motive sind abhängig vom Geschäftsmodell vielfältig: innovative Produkte oder Dienstleistungen, die Rolle als Zulieferer für eigentliche Zielunternehmen oder schlicht geringes Risiko- bewusstsein und begrenzte Sicherheitsressourcen. Mitun- ter werden Unternehmen als „Beifang“ auch zufällig Opfer großflächiger Cyberangriffe. Die Folgen solcher Sabotage- oder Spionageangriffe, die sich oft schleichend und unbe- merkt entwickeln, können verheerend sein – bis hin zur existenziellen Gefährdung des Unternehmens. Vorgehen: • Berücksichtigen Sie potenzielle Gefährdungen durch Ausspähung, Manipulation oder gezielten Abfluss von Informationen und integrierend Sie diese in Ihr Lagebild. • Setzen Sie empfohlene Maßnahmen zum Spionage- und Sabotageschutz – etwa des Verfassungsschutzes – kon- sequent um. 3.10 Interne und externe Kommunikation aufrechterhalten Leitfragen: Wie kann auch in Krisen Vertrauen in das Unternehmen aufrechterhalten werden? Was sind Kernbot- schaften des Unternehmens in einer Krise? Welche Infor- mationsbedürfnisse bestehen bei Mitarbeitenden und Externen? Ein wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements ist die Kommunikation nach innen und außen. Gerade in unsi- cheren Lagen kann eine offene, transparente und zielge- richtete Kommunikation Stabilität geben, Verlässlichkeit schaffen und Vertrauen stärken. Unternehmensintern werden regelmäßig informierte Mit- arbeitende Maßnahmen, die sie unmittelbar betreffen, 11 Krisenvorsorgeplan Fazit eher akzeptieren und Veränderungen in den Abläufen bes- ser nachvollziehen können. Ergänzende handlungslei- tende Empfehlungen für das persönliche Umfeld der Mit- arbeitenden können zusätzliche Sicherheit schaffen und die Einsatzfähigkeit des Personals stärken. Nach außen kann eine aktive Krisenkommunikation dazu beitragen, Kundenbindung zu sichern, die Zusammenarbeit durch frühzeitige Absprachen unter anderem mit Zulieferern zu erleichtern und die Sichtbarkeit beispielsweise gegenüber Behörden zu erhöhen. Vorgehen: • Identifizieren Sie die relevanten Zielgruppen für die interne und externe Kommunikation. • Definieren Sie Ziele Ihrer Krisenkommunikation. • Bereiten Sie Kommunikationsinhalte für den Ernstfall vor. 3.11 Chancen erkennen und Geschäftspoten- ziale im Krisenfall nutzen Leitfragen: Welche Produkte oder Dienstleistungen könn- ten im Rahmen der Zivilen Verteidigung benötigt oder verstärkt nachgefragt werden? Eröffnen Geschäftspro- zesse des Unternehmens Möglichkeiten, Produkte oder Dienstleistungen in der Krise an neue Bedarfe anzupassen? In sicherheitspolitischen Krisen müssen nicht nur beste- hende Geschäftsprozesse priorisiert und angepasst wer- den. Gesellschaft und Sicherheitskräfte entwickeln oft neue Bedarfe für Produkte und Dienstleistungen, die Unternehmen als Chance für neue Geschäftsmodelle nut- zen können. Ein Beispiel: Während der Covid-19-Pandemie haben viele Unternehmen ihre Produktion auf spezifische Produkte wie Desinfektionsmittel oder Infektionsschutz umgestellt oder neue Dienstleistungen im Rahmen des Social Distancing angeboten. Wer solche Potenziale früh- zeitig erkennt und Wertschöpfungsprozesse anpasst, hat die Chance, gut durch die Krise zu kommen. Vorgehen: • Identifizieren Sie potenzielle neue Geschäftsfelder – kurz-, mittel- und langfristig. • Bereiten Sie die Umsetzung dieser neuen Angebote vor. Fazit Eine gute Vorbereitung auf Katastrophen und Krisen kostet zwar Zeit und Ressourcen, sie ist aber niemals vergeblich. Unternehmen, die sich aktiv mit ihren Risiken auseinanderset- zen und in Systeme und Maßnahmen zur Krisenbewältigung investieren, können ihre Geschäftsmodelle und Wertschöp- fungsprozesse an neue Rahmenbedingungen anpassen, Mit- arbeitende kompetent durch Krisen führen und sind besser gerüstet, auch unerwartete Ereignisse zu bewältigen. Wer vorbereitet ist, überlebt nicht nur, sondern kann Krisen als Chance begreifen: mit klaren Szenarien, einer robusten Personal- und Lieferkettenplanung sowie dem Blick für neue Geschäftspotenziale. So stärken Unternehmen ihre Resilienz – und können auch in unsicheren Zeiten stabil und erfolgreich handeln. 12 Anhang Krisenvorsorgeplan Anhang Militärische Konflikte – Spannungs-, Zustim- mungs-, Bündnis- und Verteidigungsfall Im Falle eines äußeren Notstands mit militärischem Kon- fliktpotential verfügt der Staat über grundgesetzlich abge- sicherte differenzierte Reaktionsmöglichkeiten, die abge- stuft auf unterschiedliche Intensitäten einer Gefahren- oder Spannungslage reagieren. Das Grundgesetz unterscheidet dabei vier Stufen, um auf eine eskalierende Bedrohungs- lage zu reagieren: den Zustimmungsfall, den Spannungs- fall, den Verteidigungsfall sowie den Bündnisfall, der je nach Lage auf unterschiedlichen Stufen eintreten kann. Spannungsfall (Artikel 80a Grundgesetz) Der Spannungsfall ist – anders als der Verteidigungsfall – im Grundgesetz nicht definiert. Er ist dem Verteidigungsfall vorgelagert und beschreibt eine Situation, in der eine hin- reichende Wahrscheinlichkeit besteht, dass eine außen- politische Konfliktlage eskaliert und es zu einem bewaff- neten Angriff auf das Bundesgebiet kommt. Eine das Staatwesen derart gefährdende Spannungslage wird vom Deutschen Bundestag mit einer Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen festgestellt. Damit können Not- standsgesetze wie das Arbeits- und weitere Sicherstel- lungsgesetze in Kraft gesetzt („entsperrt“) werden. Zudem kann der Einsatz der Streitkräfte im Innern zugelassen wer- den, etwa zum Schutz lebens- und verteidigungswichtiger Infrastruktur oder zur Regelung des Verkehrs. Zustimmungsfall (Artikel 80 a Absatz 1 Satz 1 Grundgesetz) Der Zustimmungsfall ist eine Alternative zum Spannungs- fall. Im Unterschied zur allgemeinen Freisetzung des Not- standsrechts infolge der Feststellung des Spannungsfalls ermöglicht der Zustimmungsfall eine dosierte und parla- mentarisch kontrollierte Freigabe einzelner Bestimmun- gen des Notstandsrechts. Auf dieser Grundlage kann der Deutsche Bundestag im Einzelfall der Anwendung konkre- ter Notstandsregelungen – etwa einzelner Sicherstel- lungs- und Vorsorgegesetze – mit einfacher Mehrheit zustimmen (ausgenommen sind Verpflichtungen nach Arti- kel 12 Absatz 3 und Absatz 6 Satz 1 Grundgesetz). Bündnisfall (Artikel 80a Absatz 3 Satz 1 Grundgesetz) Der Bündnisfall ist separat von den nationalen Vorstufen des Verteidigungsfalls geregelt. Er tritt ein, wenn das zuständige NATO-Organ einen bewaffneten Angriff gegen eine Vertragspartei feststellt, koordinierte Verteidigungs- maßnahmen beschließt und die Bundesregierung diesem NATO-Beschluss zustimmt. Im Bündnisfall reicht ein Beschluss der Bundesregierung, um verteidigungsvorbereitende Rechtsvorschriften des einfachen Rechts – etwa Sicherstellungs- oder Vorsorge- gesetze – zu entsperren. Ziel ist es, Vorbereitungsmaß- nahmen zur Herstellung der Verteidigungsbereitschaft im Rahmen des NATO-Bündnisses zu aktivieren. Die Ent- sperrung verfassungsrechtlich geregelter Maßnahmen, wie der Einsatz von Streitkräften im Innern (Artikel 87a Absatz 3 Grundgesetz) oder Eingriffe in die Berufsfreiheit durch Dienstverpflichtungen (Artikel 12a Grundgesetz), ist nicht möglich. Verteidigungsfall (Artikel 115a Grundgesetz) Der Verteidigungsfall wird festgestellt, wenn das Bundesge- biet mit Waffengewalt angegriffen wird oder ein solcher Angriff unmittelbar droht. Dies erfolgt durch den Deutschen Bundestag mit einer Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen, mindestens jedoch mit der absoluten Mehrheit der Mitglieder. Der Bundesrat muss der Feststellung mit absolu- ter Mehrheit der Stimmen zustimmen. Der Antrag auf Fest- stellung wird von der Bundesregierung gestellt. Ausgewählte Gesetze der Notstandsgesetzgebung Vorsorge- und Sicherstellungsgesetze sind Bundesge- setze, die dem Ziel dienen, besondere Gefahrenlagen zu bewältigen. Sie unterscheiden sich insbesondere im Anwendungsbereich: Vorsorgegesetze greifen in friedens- zeitlichen Gefahrenlagen, Sicherstellungsgesetze kommen im äußeren Notstand zum Einsatz. • Vorsorgegesetze sind in besonderen Gefahrenlagen wie Naturkatastrophen oder schweren Unglücksfällen/Groß- schadenslagen anwendbar, sofern die Versorgung etwa mit Nahrungsmitteln oder Transportkapazitäten auf ande- rem Weg nicht sichergestellt werden kann. Es handelt sich im Wesentlichen um wirtschaftslenkende Maßnahmen, die zeitlich befristet wirtschaftsrechtliche und wettbe- werbliche Regelungen außer Kraft setzen können. 13 Krisenvorsorgeplan Anhang • Sicherstellungsgesetze, wie etwa das Wirtschafts- oder Energiesicherstellungsgesetz, dienen der Grund- versorgung der Bevölkerung und der Streitkräfte mit lebens- und verteidigungswichtigen Gütern und Dienst- leistungen verschiedener Wirtschaftsbereiche in einem äußeren Notstand. Sie gehen über wirtschaftslenkende Maßnahmen hinaus: Zusätzlich können sie einige Grund- rechte, wie Freizügigkeit oder Unverletzlichkeit der Woh- nung, vorübergehend einschränken. Sicherstellungsgesetze dürfen grundsätzlich nur angewen- det werden, wenn die Voraussetzungen des Zustimmungs-, Spannungs-, Verteidigungs- oder des Bündnisfalls erfüllt sind (Anwendungsvorbehalte nach Artikel 80a, 115a Grund- gesetz). Sie wurden zwar vom Deutschen Bundestag verab- schiedet und sind in Kraft, bleiben jedoch „gesperrt“, bis eine der genannten Krisensituationen in der Regel durch parlamentarischen Beschluss mit Zweidrittelmehrheiten festgestellt wird. Nachfolgend werden ausgewählte Sicherstellungsgesetze mit branchenübergreifender Bedeutung vorgestellt und ihre Ziele, Anwendungsbereiche sowie mögliche Auswir- kungen auf die Wirtschaft skizziert. Bundesleistungsgesetz (BLG), 1956 Gesetz über die Sicherstellung von Leistungen auf dem Gebiet der gewerblichen Wirtschaft sowie des Geld- und Kapitalverkehrs – Wirtschaftssicherstellungsgesetz (WiSiG), 1965 Ziel Sicherstellung des Bedarfs an Leistungen vielfältiger Art (u. a. bewegliche Sachen, bauliche Anlagen, unbebaute Grund- stücke, freie Flächen, Funk- und Fernsprechanlagen, Werkleistungen) Regelungs- gegenstand Anforderung von Leistungen nach § 1, u. a.: • für Zwecke der Verteidigung • zur Erfüllung der Verpflichtungen des Bundes aus zwischenstaatlichen Verträgen über die Stationierung und die Rechtsstellung von Streitkräften auswärtiger Staaten im Bundesgebiet • zur Unterbringung von Personen oder einer wegen Inanspruchnahme von Grundstücken für die o. g. Zwecke notwendigen Verlegung von Betrieben und öffentlichen Einrichtungen Regelungen im Rahmen von Manövern oder Übungen (§§ 66–75): • Duldung von Grundstücksüberquerung, -benutzung, -sperrung (in definierten Fällen nur mit Einwilligung der Berechtigten) • Bereitstellung der Unterbringung von Dienststellen, Personen, Tieren, Fahrzeugen, Waffen sowie Gerät Relevanz für die Wirtschaft Beispielsweise: • Verpflichtung zur Erbringung der in (§ 2 konkretisierten Leistungen) • Duldung der Maßnahmen nach dem „Manöverrecht“ Ziel Sicherstellung der für Zwecke der Verteidigung erforderlichen Versorgung u. a. mit Gütern und Dienstleistungen, insbeson- dere zur Deckung des Bedarfs der Zivilbevölkerung und der Streitkräfte Regelungs- gegenstand Ermächtigung zum Erlass von Rechtsverordnungen: • über Güter und Dienstleistungen der gewerblichen Wirtschaft sowie von Werkleistungen zu Instandsetzungen und Instandhaltung, Herstellung und Veränderung von Bauwerken und technischen Anlagen, von der Produktion über die Zulieferung bis zur Verteilung an Endverbrauchende • zum Erlass von Buchführungs- und Meldepflichten hinsichtlich der Güter und Leistungen, über die nach § 1 BLG Vorschriften erlassen werden können, sowie hinsichtlich der Leistungsfähigkeit von Betrieben der gewerblichen Wirtschaft • von Vorschriften über die Lagerung und Vorratshaltung der in § 1 BLG genannten Waren und Erzeugnissen, soweit dies erforderlich ist, um eine ausreichende Versorgung sicherzustellen Relevanz für die Wirtschaft Beispielsweise: • ggf. Umsetzung von Vorschriften über Lagerung, Vorratshaltung • ggf. Umsetzung von Buchführungs- und Meldeverpflichtungen über gelagerte Waren 14 Anhang Krisenvorsorgeplan Gesetz zur Sicherstellung von Arbeitsleistungen für Zwecke der Verteidigung einschließlich des Schutzes der Zivilbevölkerung – Arbeitssicherstellungsgesetz (ASG), 1968 Verordnung über die Feststellung und Deckung des Arbeitskräftebedarfs nach dem Arbeitssicherstellungsgesetz (ArbSv), 1989 Gesetz zur Sicherstellung des Verkehrs – Verkehrssicherstellungsgesetz (VerkSiG), 1965 Ziel Sicherstellung von Arbeitsleistungen für Zwecke der Verteidigung einschließlich des Schutzes der Zivilbevölkerung Regelungs- gegenstand Regelungen zur Deckung eines im äußeren Notstand entstehenden Personalbedarfs bei der Wahrnehmung lebens- und verteidigungswichtiger Aufgaben durch Einschränkung des Grundrechts der Berufsfreiheit nach Artikel 12 Grundgesetz: • Einschränkung des Rechts zur Beendigung von Arbeitsverhältnissen (Kündigung/Entlassung) in den in § 4 gelisteten Behörden, Unternehmen und Einrichtungen • Einschränkung des Rechts auf freie Berufswahl durch Verpflichtung in Arbeitsverhältnisse (Wehrpflichtige: generell in den in § 4 gelisteten Behörden, Unternehmen und Einrichtungen, Frauen: nur Sanitätsdienste, Heilwesen, Lazarette) Relevanz für die Wirtschaft Beispielsweise: • Einschränkungen des Rechts zur Beendigung von Arbeitsverhältnissen durch Kündigung der Arbeitnehmenden • Möglichkeit der in § 4 ASG gelisteten Unternehmen und Einrichtungen, nach § 1 Absatz 1 der ArbSv einen Ersatz- und Zusatzbedarf an Arbeitnehmenden festzustellen und bei der zuständigen Agentur für Arbeit anzumelden Ziel • Sicherstellung von zum Zweck der Verteidigung erforderlichen lebenswichtigen Verkehrsleistungen, insbesondere zur Versorgung der Zivilbevölkerung und der Streitkräfte • Bestmögliche Ausnutzung vorhandener Transportkapazitäten e Regelungs- gegenstand Ermächtigung zum Erlass von Rechtsverordnungen u. a. über: • die Benutzung und den Betrieb einschließlich der Ausrüstung von Verkehrsmitteln, -wegen, -anlagen und -einrichtungen • die Lenkung, Beschleunigung und Beschränkung der Beförderung von Personen und Gütern, des Umschlags und der An- und Abfuhr sowie über die Behandlung von Gütern im Verkehr • den Bau, die Instandsetzung und die Unterhaltung von Verkehrswegen, -anlagen und -einrichtungen • die Zulassung, die personelle Besetzung und die Reihenfolge der Instandsetzungen von Verkehrsmitteln sowie über die technischen Anforderungen an Verkehrsmittel • die Begründung, Erweiterung oder Beschränkung von Betriebs- und Beförderungspflichten Relevanz für die Wirtschaft Relevanz für Verkehrsunternehmen, Speditionen etc.: • Auswirkungen aufgrund verkehrslenkender Maßnahmen bei der Beförderung von Personen, Gütern und im Güterumschlag Weiterführende Informationen (Auswahl) Strategien, Konzepte, Dokumente Gesamtverteidigung • Rahmenrichtlinien für die Gesamtverteidigung, Beschluss des Bundeskabinetts vom 5. Juni 2024 • Bundesministerium des Innern (Hrsg.), Konzeption Zivile Verteidigung, Kabinettsbeschluss vom 24. August 2016 • Bundesministerium der Verteidigung (Hrsg.): Verteidi- gungspolitische Richtlinien 2023 https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/ veroeffentlichungen/themen/sicherheit/RRGV.html https://www.bmvg.de/de/aktuelles/verteidigungspolitische- richtlinien-2023-veroeffentlicht-5701338 https://www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungs- schutz/zivil-und-katastrophenschutz/konzeption-zivile- verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/veroeffentlichungen/themen/sicherheit/RRGV.html https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/veroeffentlichungen/themen/sicherheit/RRGV.html https://www.bmvg.de/de/aktuelles/verteidigungspolitische-richtlinien-2023-veroeffentlicht-5701338 https://www.bmvg.de/de/aktuelles/verteidigungspolitische-richtlinien-2023-veroeffentlicht-5701338 https://www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungsschutz/zivil-und-katastrophenschutz/konzeption-zivile-verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html https://www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungsschutz/zivil-und-katastrophenschutz/konzeption-zivile-verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html https://www.bmi.bund.de/DE/themen/bevoelkerungsschutz/zivil-und-katastrophenschutz/konzeption-zivile-verteidigung/konzeption-zivile-verteidigung-node.html 15 Krisenvorsorgeplan Weiterführende Informationen (Auswahl) • Operatives Führungskommando der Bundeswehr (Hrsg.): Operationsplan Deutschland Handreichungen Risiko- und Krisenmanagement, Krisenvorsorge, Krisenmanagement • Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Schutz Kritischer Infrastrukturen – Risiko- und Krisenmanagement. Leitfaden für Unternehmen und Behörden, Berlin 2011 • Bundesamt für Verfassungsschutz, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, ASW Bundesver- band (Hrsg.): Wirtschaftsgrundschutz. Baustein ÜA4 Krisenmanagement, Köln/Bonn/Berlin 2017 • Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (Hrsg.): Vorsorgen für Krisen und Katastrophe, Bonn 2025 • Bundesamt für Verfassungsschutz, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, ASW Bundesver- band (Hrsg.): Wirtschaftsgrundschutz. Baustein IS1 Objektsicherheit, Köln/Bonn/Berlin 2017 Unternehmensinterne Infrastruktur • Bundesamt für Verfassungsschutz, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, ASW Bundesver- band (Hrsg.): Wirtschaftsgrundschutz. Baustein IS3 Kontinuität der Gebäudedienste, Köln/Bonn/Berlin 2017 • Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophen- hilfe (Hrsg.): Notstromversorgung in Unternehmen und Behörden, Bonn 2024 • Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik: Kleine und mittlere Unternehmen. Informationen und Hilfestellungen für KMU Sabotage/Spionage • Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Themenportal Geheim- und Sabotageschutz in der Wirtschaft • Initiative Wirtschaftsschutz • Ministerium des Innern des Landes Nordrhein-Westfa- len (Hrsg.): Wirtschaftsspionage – So schützen Sie Ihr Unternehmen, Düsseldorf 2022 https://www.bmwk-sicherheitsforum.de/start/ https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Home/ home_node.html https://www.im.nrw/system/files/media/document/file/ broschuere_wirtschaftsspionage_so_schuetzen_sie_ ihr_unternehmen_nrw_.pdf https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operati- ves-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag- und-aufgaben/operationsplan-deutschland https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichun- gen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenmanage- ment.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D2 https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/ publikationen/themen/bevoelkerungsschutz/ BMI07326-kritis-leitfaden.html https://www.bbk.bund.de/DE/Warnung-Vorsorge/ Vorsorge/Ratgeber-Checkliste/ratgeber-checkliste_ node.htmlStandortsicherheit https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentli- chungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Objekt- sicherheit.pdf?__blob=publicationFile&v=3 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentli- chungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Gebaeu- dedienste.pdf?__blob=publicationFile&v=2 https://www.bsi.bund.de/DE/Themen/Unternehmen- und-Organisationen/Informationen-und-Empfehlungen/ KMU/KMU_node.html https://www.bbk.bund.de/SharedDocs/Downloads/ DE/Mediathek/Publikationen/PiB/PiB-13-notstromver- sorgung-unternehmen-behoerden. pdf?__blob=publicationFile&v=15IT-Sicherheit https://www.bundeswehr.de/resource/blob/ 5920008/5eb62255741addec3f38d49a443d0282/ booklet-operationsplan-deutschland-data.pdf https://www.bmwk-sicherheitsforum.de/start/ https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Home/home_node.html https://www.im.nrw/system/files/media/document/file/broschuere_wirtschaftsspionage_so_schuetzen_sie_ihr_unternehmen_nrw_.pdf https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag-und-aufgaben/operationsplan-deutschland https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag-und-aufgaben/operationsplan-deutschland https://www.bundeswehr.de/de/organisation/operatives-fuehrungskommando-der-bundeswehr/auftrag-und-aufgaben/operationsplan-deutschland https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenmanagement.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D2 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenmanagement.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D2 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenmanagement.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D2 https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/themen/bevoelkerungsschutz/BMI07326-kritis-leitfaden.html https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/themen/bevoelkerungsschutz/BMI07326-kritis-leitfaden.html https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/themen/bevoelkerungsschutz/BMI07326-kritis-leitfaden.html https://www.bbk.bund.de/DE/Warnung-Vorsorge/Vorsorge/Ratgeber-Checkliste/ratgeber-checkliste_node.htmlStandortsicherheit https://www.bbk.bund.de/DE/Warnung-Vorsorge/Vorsorge/Ratgeber-Checkliste/ratgeber-checkliste_node.htmlStandortsicherheit https://www.bbk.bund.de/DE/Warnung-Vorsorge/Vorsorge/Ratgeber-Checkliste/ratgeber-checkliste_node.htmlStandortsicherheit https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Gebaeudedienste.pdf?__blob=publicationFile&v=2 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Gebaeudedienste.pdf?__blob=publicationFile&v=2 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Gebaeudedienste.pdf?__blob=publicationFile&v=2 https://www.bsi.bund.de/DE/Themen/Unternehmen-und-Organisationen/Informationen-und-Empfehlungen/KMU/KMU_node.html https://www.bbk.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Mediathek/Publikationen/PiB/PiB-13-notstromversorgung-unternehmen-behoerden.pdf?__blob=publicationFile&v=15IT-Sicherheit https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Gebaeudedienste.pdf?__blob=publicationFile&v=2 https://www.bundeswehr.de/resource/blob/5920008/5eb62255741addec3f38d49a443d0282/booklet-operationsplan-deutschland-data.pdf https://www.bundeswehr.de/resource/blob/5920008/5eb62255741addec3f38d49a443d0282/booklet-operationsplan-deutschland-data.pdf https://www.bundeswehr.de/resource/blob/5920008/5eb62255741addec3f38d49a443d0282/booklet-operationsplan-deutschland-data.pdf 16 Weiterführende Informationen (Auswahl) Krisenvorsorgeplan Krisenkommunikation • Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Leitfaden Krisenkommunikation, Berlin 2014 • Bundesamt für Verfassungsschutz, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, ASW Bundesver- band (Hrsg.): Wirtschaftsgrundschutz. Baustein ÜA6 Krisenkommunikation, Köln/Bonn/Berlin 2017 Angebote • Schulungsangebot der HKBiS: Notfall- und Krisenma- nagement IHK https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/ publikationen/themen/bevoelkerungsschutz/BMI08313- leitfaden-krisenkommunikation.html https://hkbis.de/kurs/notfall-und-krisenmanagement-ihk/ https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichun- gen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenkommuni- kation.pdf;jsessionid=F3065BC60D7C77A9A1C6A543B- 8D2C9CE.internet612?__blob=publicationFile&v=5 https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/themen/bevoelkerungsschutz/BMI08313-leitfaden-krisenkommunikation.html https://hkbis.de/kurs/notfall-und-krisenmanagement-ihk/ https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenkommunikation.pdf;jsessionid=F3065BC60D7C77A9A1C6A543B8D2C9CE.internet612?__blob=publicationFile&v=5 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenkommunikation.pdf;jsessionid=F3065BC60D7C77A9A1C6A543B8D2C9CE.internet612?__blob=publicationFile&v=5 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenkommunikation.pdf;jsessionid=F3065BC60D7C77A9A1C6A543B8D2C9CE.internet612?__blob=publicationFile&v=5 https://www.wirtschaftsschutz.info/DE/Veroeffentlichungen/Wirtschaftsgrundschutz/Bausteine/Krisenkommunikation.pdf;jsessionid=F3065BC60D7C77A9A1C6A543B8D2C9CE.internet612?__blob=publicationFile&v=5 17 Krisenvorsorgeplan Checklisten für die Geschäftsführung Checklisten für die Geschäftsführung Nutzen Sie diese elf Checklisten als praktische Hilfe, um Ihr Unternehmen gezielt auf Krisen und Katastrophen vorzuberei- ten. Der Fokus liegt auf Ereignisfällen der Zivilen Verteidigung. Viele der vorgeschlagenen Maßnahmen tragen jedoch auch dazu bei, Ihr Unternehmen gegen andere Szenarien krisenfest zu machen – und damit die allgemeine Resilienz zu stärken. Wenn Ihr Unternehmen bereits ein Risiko- und Krisenmanage- ment, eine Notfallplanung oder ein Business Continuity Management aufgesetzt hat, können Sie die Checklisten leicht intergieren und bei Bedarf gezielt ergänzen. Sie dienen als praktische Arbeitsgrundlage und helfen dabei, vorhan- dene Strukturen zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Bitte beachten Sie: Die Checklisten sind nicht abschließend. Ergänzen oder aktualisieren Sie diese regelmäßig – insbe- sondere nach Übungen, realen Ereignissen oder betriebli- chen Veränderungen. So bleiben ihre Planungen wirksam. Einzelne Checklisten oder Teilbereiche können Sie an zuständige Mitarbeitende zur Umset-zung delegieren. Die Gesamtverantwortung für die Umsetzung der Maßnahmen sollte jedoch klar in einer Hand liegen. Nr. Maßnahme Prüfungsintervall Umsetzungsstand Beschreibung der zu prüfenden und umzusetzenden Maßnahmen Zeitlicher Rahmen für die der Maßnahmen- grundlage und Umsetzung • Noch nicht begonnen • In Vorbereitung • Geprüft und für nicht zutreffend befunden • Geprüft und in Umsetzung • Umgesetzt 1. Führung sicherstellen 1a Überlegen Sie, welche Aufgaben im Rahmen der Vorbereitung auf und Bewältigung von Krisen durch die Geschäftsführung selbst wahrgenom- men werden müssen und welche Aufgaben delegiert werden sollen. 1b Benennen Sie eine verantwortliche Person oder richten Sie eine Organisationseinheit (z. B. einen Krisenstab) für die Krisenvorberei- tung ein und legen Sie deren Funktionen sowie die Leitungsrolle fest (→ Checkliste 4a zur Vorplanung). Hinweis: Die für die Vorbereitung zuständige Organisationseinheit kann zugleich Aufgaben der Krisenbewältigung übernehmen. 1c Prüfen Sie, welche Kompetenzen die Leitung der Organisationsein- heit benötigt, um kritische Dienstleistungen und Prozesse (→ Checkliste 4a zur Vorplanung) im Ereignisfall aufrechterhalten zu können. 1d Kommunizieren Sie Aufgaben, Zuständigkeiten und Befugnisse der Krisenorganisation innerhalb des Unternehmens (→ Checkliste 10b zur Kommunikation). … … 2. Gesetze prüfen 2a Halten Sie Gesetze, Standards, Regelwerke etc. zur Unternehmenssicher- heit auf dem aktuellen Stand. 2b Machen Sie sich mit den Vorsorge- und Sicherstellungsgesetzen vertraut. 2c Prüfen Sie, welche Auswirkungen die geltenden Gesetze auf Ihren Betrieb haben können, wenn es zum Ereignisfall kommt. 2d Etablieren Sie Zuständigkeiten und Pläne, wie diese Anforderun- gen, wenn es zum Ereignisfall kommt, umgesetzt werden. 2e Arbeiten Sie mit Behörden, Organisationen im Zivil- und Katastro- phenschutz sowie anderen Stellen zusammen, sollten diese auf Sie zukommen. … … 18 Checklisten für die Geschäftsführung Krisenvorsorgeplan Nr. Maßnahme Prüfungsintervall Umsetzungsstand Beschreibung der zu prüfenden und umzusetzenden Maßnahmen Zeitlicher Rahmen für die der Maßnahmen- grundlage und Umsetzung • Noch nicht begonnen • In Vorbereitung • Geprüft und für nicht zutreffend befunden • Geprüft und in Umsetzung • Umgesetzt 3. Lagebild erfassen 3a Setzen Sie eine Lagebeobachtung auf – personell, technisch und organisatorisch. Hinweis: Beauftragen Sie alternativ Dienstleister, die zielgerichtet Informationen beisteuern oder aufbereiten können. 3b Identifizieren Sie für den Betrieb wichtige Faktoren, die es zu beobachten gilt. Hinweis: Hierzu zählen auch die Sanktions- und Zollpolitik, Verfügbarkeiten der Lieferketten und Reiserestriktionen. 3c Identifizieren Sie potenzielle Quellen, die Informationen der geopolitischen Entwicklung (möglichst branchenbezogen) bewerten bzw. diese Bewertung ermöglichen. 3d Prüfen Sie diese Quellen regelmäßig und bewerten Sie Ihre eigene Betroffenheit, z. B. für Ihre Branche, Ihre Lieferkette, Ihre Wertschöpfung. Hinweis: Nutzen Sie alternativ entsprechende externe Dienste, z. B. der Branchenverbände. … … 4. Unternehmensinterne Vorbereitung und Vorplanung 4a Halten Sie Gesetze, Standards, Regelwerke etc. zur Unternehmenssicher- heit auf dem aktuellen Stand. 4b Machen Sie sich mit den Vorsorge- und Sicherstellungsgesetzen vertraut. 4c Prüfen Sie, welche Auswirkungen die geltenden Gesetze auf Ihren Betrieb haben können, wenn es zum Ereignisfall kommt. 4d Etablieren Sie Zuständigkeiten und Pläne, wie diese Anforderun- gen, wenn es zum Ereignisfall kommt, umgesetzt werden. 4e Arbeiten Sie mit Behörden, Organisationen im Zivil- und Katastro- phenschutz sowie anderen Stellen zusammen, sollten diese auf Sie zukommen. 4f Setzen Sie Pläne auf, wie diese Prozesse geschützt und/oder wiederhergestellt werden können. 4g Überlegen Sie, welche Maßnahmen notwendig sind, um die Betroffenheit des eigenen Unternehmens zu reduzieren; z. B. Kontakt zu alternativen Lieferanten, Einberufung des Krisenstabs (Feststellung der Betroffenheit → Checkliste 3b zum Lagebild). 4h Prüfen Sie, ob es Netzwerke zwischen Unternehmen gibt, die Ihnen in der Umsetzung mit Informationen, Standardisierungen und Erfahrungen weiterhelfen können (z. B. durch die IHKs, Branchen- verbände etc.). … … 5. Standortsicherheit und Objektschutz 5a Überlegen Sie, welche Maßnahmen Ihr Betriebsgelände sicherer begrenzen und schützen können (Umzäunung, Kameraüberwachung, Beleuchtung oder ähnlich anerkannte technische Maßnahmen). Hinweis: Die nachfolgenden Maßnahmenvorschläge dieser Checkliste können sich auch an die beauftragte Person bzw. Organisationseinheit (→ Checkliste 4a) richten. 19 Krisenvorsorgeplan Checklisten für die Geschäftsführung Nr. Maßnahme Prüfungsintervall Umsetzungsstand Beschreibung der zu prüfenden und umzusetzenden Maßnahmen Zeitlicher Rahmen für die der Maßnahmen- grundlage und Umsetzung • Noch nicht begonnen • In Vorbereitung • Geprüft und für nicht zutreffend befunden • Geprüft und in Umsetzung • Umgesetzt 5b Konzipieren Sie mögliche Barrieren gegen potenzielle Angriffe und den Einfluss von Naturgefahren auf das Betriebsgelände (bauliche Anlagensicherung). 5c Überprüfen Sie, ob Außenwände und Dach so konstruiert und instandgehalten sind, dass sie dem Eindringen von außen standhalten. 5d Überprüfen Sie, ob das Gelände einen Wachschutz bzw. Kontrollgänge benötigt. 5e Stellen Sie sicher, dass Zugänge und Zutrittsstellen zu Räumlichkei- ten, Anlagen und Gebäuden den orts- und infrastrukturgegebenen Möglichkeiten angepasst sowie durch physische Zutrittskontrollen gesichert und überwacht werden. 5f Sofern möglich, trennen Sie kritische Einrichtungen, Anlagen und Dienstleistungen von öffentlich zugänglichen Bereichen (→ Checkliste 4a–c zur Identifizierung). 5g Legen Sie im Rahmen der Zutrittsregelung fest, wie der Zutritts- schutz bei Einschränkungen, Unterbrechungen und/oder Vorfällen sichergestellt werden kann. 5h Führen Sie für Externe (Besuch, Lieferanten, Dienstleister) eine Steuerung ein, die an die jeweilige Sicherheitszone sowie die orts- und infrastrukturgegebenen Möglichkeiten angepasst ist (Identifizierung, Kontrolle der Zu-/Abgänge etc.). 5i Prüfen Sie den besonderen Schutz von kritischen Anlagen oder kritischen physischen Komponenten (→ Checkliste 4c zur Identifizierung). 5j Prüfen Sie, ob Räumlichkeiten mit kritischen Anlagen oder kritischen physischen Komponenten einer besonderen Härtung – auch zum Schutz des Personals – bedürfen. … … 6. Lieferketten aufrechterhalten 6a Sammeln Sie alle Meldungen über mögliche Lieferengpässe (→ Checkliste 3 zum Lagebild), werten Sie diese mit Blick auf die Relevanz für Ihre Geschäftsprozesse aus und berücksichtigen Sie diese Informationen und Auswertungen im Lagebild. 6b Legen Sie einen besonderen Fokus auf wirtschaftlich relevante Krisenregionen (z. B. Osteuropa, Taiwan, China, Südamerika) sowie auf wirtschaftliche bzw. politische Entscheidungen mit Auswirkun- gen auf die Lieferkette, z. B. in Zollfragen. Analysieren Sie alle Verbindungen Ihres Unternehmens in und zu diesen Regionen.. 6c Klären Sie mit Lieferanten, wie und in welchem Umfang Lieferungen auch im Krisenfall aufrechterhalten werden können. 6d Schließen Sie zusätzliche Service Level Agreements (SLA), um die Lieferung im Rahmen von besonderen Ereignissen zu regeln. 6e Ergänzen Sie vertraglichen Vereinbarungen im Bedarfsfall um Vertraulichkeits- und Geheimhaltungsklausel zum Schutz sensibler Informationen. 6f Reduzieren Sie Abhängigkeiten von „Just-in-Time“-Lieferketten. 6g Investieren Sie in sichere Lagerhaltung (→ Checkliste 5 zur Standortsicherheit) und alternative Transportwege. 20 Checklisten für die Geschäftsführung Krisenvorsorgeplan Nr. Maßnahme Prüfungsintervall Umsetzungsstand Beschreibung der zu prüfenden und umzusetzenden Maßnahmen Zeitlicher Rahmen für die der Maßnahmen- grundlage und Umsetzung • Noch nicht begonnen • In Vorbereitung • Geprüft und für nicht zutreffend befunden • Geprüft und in Umsetzung • Umgesetzt 6h Prüfen Sie ggf. Möglichkeiten einer betriebsübergreifenden Beschaffung und Lagerhaltung. 6i Klären Sie, ob für besonders zeitkritische Produkte und Dienstleis- tungen (→ Checkliste 4a, b, d zur Identifizierung) Vertragsab- schlüsse mit weiteren Lieferanten und Dienstleistern möglich sind und ob die Bereitstellung unabhängig von den primären Lieferanten und Dienstleistern erfolgt. 6j Prüfen Sie, ob und inwieweit Produkte und Dienstleistungen externer Lieferanten im Bedarfsfall auch im eigenen Betrieb bereitgestellt werden können. … … 7. Sicherstellung der Infrastruktur 7a Prüfen Sie die Anschaffung von Notstromaggregaten. Hinweis: Notstromaggregate sollten so dimensioniert sein, dass sie kritische Systeme und Prozesse für mindestens einige Stunden versorgen können, im besten Fall für 48 bis 72 Stunden. Dazu gehören in der Regel die IT-Infrastruktur, wichtige Fertigungslinien und kritische Kühlketten. 7b Klären Sie Möglichkeiten einer Treibstoffversorgung. Hinweis: Das kann die Lagerung von Treibstoff auf dem eigenen Gelände sein oder auch ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, vertragliche Vereinbarungen mit Treibstofflieferanten etc.. 7c Sichern Sie sensible Bereiche durch eine unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV) Hinweis: Die USV schützt empfindliche Elektronik vor den sofortigen Auswirkungen eines Stromausfalls und überbrückt die Zeit, bis der Notstromgenerator anspringt. Für kritische Datenzentren oder Serverräume sollte das USV-System ausreichend dimensioniert sein, um einen nahtlosen Betrieb zu ermöglichen. 7d Testen Sie Kommunikationswege (normal und redundant) unternehmensintern mit dem Personal im In- und Ausland. 7e Testen Sie Kommunikationswege (normal und redundant) mit Zulieferern, Dienstleistern, Sicherheitsunternehmen etc. 7f Testen Sie Kommunikationswege (normal und redundant) mit der Kundschaft. 7g Beschäftigen Sie sich mit IT-Risiken und den möglichen Auswirkun- gen eines Angriffs oder Ausfalls auf Ihr Unternehmen. 7h Schulen Sie Ihre Mitarbeitenden (→ Checkliste 9a zur Spionageabwehr) und simulieren Sie IT-Vorfälle und Cyberangriffe als Trainingsmaßnahme. 7i Erstellen Sie kontinuierlich Back-ups der wertvollsten Daten an einem sicheren Ort. 7j Implementieren Sie eine Zwei-Faktor-Authentifizierung. 7k Führen Sie regelmäßige Updates und Patches für Software und Systeme durch. 7l Legen Sie für die wichtigsten Dokumente zur Aufrechterhaltung des Betriebs sowie für die wichtigsten Kontakte physische Unterlagen an, die Sie an einem oder mehreren geschützten Orten aufbewahren. … … 21 Krisenvorsorgeplan Checklisten für die Geschäftsführung Nr. Maßnahme Prüfungsintervall Umsetzungsstand Beschreibung der zu prüfenden und umzusetzenden Maßnahmen Zeitlicher Rahmen für die der Maßnahmen- grundlage und Umsetzung • Noch nicht begonnen • In Vorbereitung • Geprüft und für nicht zutreffend befunden • Geprüft und in Umsetzung • Umgesetzt 8. Personalplanung und Einsatzfähigkeit 8a Erstellen Sie eine Übersicht über die Arbeitszeitmodelle Ihrer Mitarbeitenden, insbesondere von denen, die in (zeit-)kritischen Prozessen (→ Checkliste 4a zur Identifizierung) beschäftigt sind, und halten Sie diese aktuell. 8b Führen Sie eine freiwillige Erhebung durch, um Mitarbeitende zu identifizieren, die in der Reserve, bei der Feuerwehr, dem THW oder anderen Blaulichtorganisationen tätig sind – diese könnten in der Krise nicht verfügbar sein. 8c Identifizieren Sie Personal, das im Krisenfall ggf. nicht verfügbar sein könnte. Hinweis: Gründe könnten z. B. der Arbeitsweg oder die Familiensituation sein; Es gibt auch Gründe, die das Personal aus anderen Staaten betreffen, etwa nationale Vorgaben zur Wehrpflicht/Einberufung, Grenzschließungen oder sonstige, situationsbezogene Hindernisse. 8d Erstellen Sie einen Plan für betriebsnotwendige Funktionen und stellen Sie sicher, dass das erforderliche Personal für diese Funktionen verfügbar ist. Hinweis: Planen Sie z. B. doppelte Besetzungen ein, nutzen Sie Personaldienstleis- ter, setzen Sie Mitarbeitende von einem zweiten Standort mit den gleichen Fähigkeiten (z. B. im Ausland) ein und automatisieren Sie Prozesse, sodass diese auch ohne Personal funktionieren. 8e Entwickeln Sie Strategien für die schnelle Integration von Ersatzpersonal, falls Mitarbeitende ausfallen. 8f Prüfen Sie die Notfallwege und Sammelpunkte im Unternehmen. 8g Benennen Sie Ersthelfende bzw. führen Sie regelmäßige Schulungen durch. 8h Führen Sie regelmäßig unangekündigte Räumungsübungen durch. 8i Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden Hilfestellung für die Krisenvorsorge im privaten Bereich an (→ Checkliste 10b zur Kommunikation). … … 9. Spionageabwehr 9a Sensibilisieren und schulen Sie das Personal im Hinblick auf Spionage- und Sabotageaktivitäten, auch im Bereich der IT-Sicherheit. 9b Informieren Sie sich und Ihre Mitarbeitenden bei Reisen über die aktuelle Lage im jeweiligen Land sowie über Reise- und Sicherheitshinweise. Hinweis: Das Auswärtige Amt veröffentlich unter „Sicher Reisen“ staatenbezogene Sicherheitshinweise und bietet auch die Möglichkeit an, sich in der Krisenvorsorge- liste ELEFAND zu registrieren. 9c Überprüfen Sie Ihre eigene Internetpräsenz und frei verfügbare Daten auf deren Sensibilität. 9d Prüfen Sie, ob eine (IT-)Sicherheits- oder Integritätsprüfung nötig ist, um die Risiken für Ihr Unternehmen zu reduzieren. 9e Prüfen Sie, ob bei Mitarbeitenden mit sicherheitsempfindlichen Tätigkeiten potenzielle Sicherheitsrisiken bestehen könnten (Zuverlässigkeit, Erpressbarkeit etc.). 22 Checklisten für die Geschäftsführung Krisenvorsorgeplan Nr. Maßnahme Prüfungsintervall Umsetzungsstand Beschreibung der zu prüfenden und umzusetzenden Maßnahmen Zeitlicher Rahmen für die der Maßnahmen- grundlage und Umsetzung • Noch nicht begonnen • In Vorbereitung • Geprüft und für nicht zutreffend befunden • Geprüft und in Umsetzung • Umgesetzt 9f Klären Sie, ob bei Mitarbeitenden, die sicherheitsempfindliche Tätigkeiten wahrnehmen, eine Sicherheitsüberprüfung im Rahmen des vorbeugenden personellen Sabotageschutzes durch das Bundesminis- terium für Wirtschaft und Energie durchgeführt werden soll. … … 10. Interne und externe Kommunikation 10a Machen Sie sich Ihrer verschiedenen Zielgruppen in der Kommunikation bewusst und legen Sie Ziele für die Kommunikation mit den jeweiligen Zielgruppen fest. 10b Überlegen Sie, für welche Kernbotschaften Sie Mitarbeitende im Zusammenhang mit Risiken sensibilisieren wollen. Kommunizieren Sie diese klar und geben Sie Handlungsempfehlungen. Hinweis: Handlungsempfehlungen können sich sowohl auf die betrieblichen Abläufe fokussieren als auch auf die private Vorsorge für verschiedene Krisen. 10c Klären Sie die Zuständigkeiten in der Kommunikation mit internen und externen Akteuren sowohl in der Vorbereitungszeit als auch im Ereignisfall. Hinweis: Besonders wichtig sind klare Zuständigkeiten zwischen der Geschäftsführung, der beauftragten Person bzw. Organisationseinheit in der Krise (→ Checkliste 1c) und den für die Kommunikation zuständigen Einheiten. Sorgen Sie für eine einheitliche Kommunikationslinie. 10d Bereiten Sie die Kommunikation für den Ereignisfall bestmöglich vor. Hinweis: Die Vorbereitungen können von Sprachregelungen und vorbereiteten Materialien bis zu Kommunikationsstrategien reichen. 10e Legen Sie Kanäle der Kommunikation für den Ereignisfall im Vorfeld fest und testen Sie diese (→ Checkliste 7d–f zur Infrastruktur). … … 11. Chancen erkennen 11a Identifizieren Sie frühzeitig, welche Geschäftsfelder oder Produkte in den definierten Krisenszenarien zusätzlich nachgefragt werden könnten. Beispiele: Notfallprodukte, alternative Logistiklösungen, Krisenmanagement- beratung, mögliche Anforderungen aus Sicherstellungsgesetzen, Unterstützung der Bundeswehr etc. 11b Nehmen Sie frühzeitig, ggf. schon im Vorfeld, Kontakt zu potenziellen Bedarfsträgern auf. 11c Bereiten Sie neue Geschäftsfelder für Krisenszenarien vor, um sie im Ereignisfall schnell realisieren zu können. … … 23 Krisenvorsorgeplan Notizen Notizen 24 Krisenvorsorgeplan Impressum Diskutieren Sie mit! Finden Sie weitere Informationen zum Stand des Projekts, Ideen und Impulse für Hamburg im Jahr 2040 – und die Möglichkeit, sich einzubringen auf www.hamburg2040.de Herausgeber: Handelskammer Hamburg Adolphsplatz 1 | 20457 Hamburg Postfach 11 14 49 | 20414 Hamburg Telefon 040 36138-138 | Fax 040 36138-270 service@handelskammer-hamburg.de www.handelskammer-hamburg.de Autorinnen: Dr. Monika John-Koch, Kristina Pape, Dr. Eva-Katharina Platzer (BBK) / Tobias Bock, Christian Graf, Philip Koch (HK) Grafiken: Alle Grafiken © Handelskammer Hamburg Lektorat: Katrin Meyer Gestaltung und Layout: MaschmannFautzHuff GmbH Paulinenallee 32 | 20259 Hamburg Telefon 040 2109146-40 | info@agentur-mfh.de Stabsbereich International service@handelskammer-hamburg.de Dezember 2025 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Dokument die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung. http://www.handelskammer-hamburg.de/fachkraefte
Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:
