Suche

Die Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg Industrie- und Handelskammern in Nordrhein-Westfalen E I N W E G W E I S E R F Ü R D I E P R A X I S Qualitätsmanagement- systeme Qualitätsmanagementsysteme 2 I M P R E S S U M Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 1. Auflage, Düsseldorf, Mai 2003 Herausgeber: Industrie- und Handelskammern in Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg IHK zu Düsseldorf Postanschrift: Postfach 10 10 17, 40001 Düsseldorf Besucheranschrift: Ernst-Schneider-Platz 1, 40212 Düsseldorf Tel.: (0211) 3557-0 Fax: (0211) 3557-408 IHK Karlsruhe Postanschrift: Postfach 34 40, 76020 Karlsruhe Besucheranschrift: Lammstr. 13-17, 76133 Karlsruhe Tel.: (0721) 174-0 Fax: (0721) 174-290 Internet: www.ihk.de Autoren: Dr. Stefan Schroeter, IHK Düsseldorf Martina Göhringer, IHK Karlsruhe Dr.-Ing. Dietmar Köppe GfQS, Aachen Prof. Dr. Roland Keck, MeteQ Mess- und Qualitätstechnik GmbH, 42551 Velbert Druck: Toennes Gruppe, 40699 Erkrath Gestaltung: Hans Georg Sohr, 40470 Düsseldorf Titelfotos: Zefa, 40549 Düsseldorf 3Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Qualitätsmanagement- systeme Die Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg Industrie- und Handelskammern in Nordrhein-Westfalen Ein Wegweiser für die Praxis E I N W E G W E I S E R F Ü R D I E P R A X I S 4 I N H A L T Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 1 Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 Einführung in das Qualitätsmanagement, TQM, Business Excellence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Total Quality Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.3 Historische Entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.4 Definition von TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.5 TQM-Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.5.1 Malcom Baldrige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.5.2 Europäisches Modell für Excellence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.6 Einführung von TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3 Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.2 Kostensystematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.2.1 Was sind Qualitätskosten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.2.2 Fehlerverhütungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.2.3 Prüfkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.2.4 Fehlerkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.3 Erfassung der Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.4 Qualitätskostenstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.5 Qualitätskostenträger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.6 Analyse der Qualitätskosten(struktur) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.7 Modellkritik und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.8 Managementsysteme und Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.9 Fördermöglichkeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4 Integrierte Managementsysteme (IMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.1 Wozu ein Integriertes Management-System? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.2 Der Weg zum Integrierten Management-System . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.3 Checklisten zur Einführung von Managementsystemen. . . . . . . . . . . 30 Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Checklisten zum prozessorientierten Qualitätsmanagement . . . . . . . 32 Checklisten zum Umweltmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Checklisten zum Arbeits- und Gesundheitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . 37 5 Qualitätsmanagementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5.2 ISO 9000:2000 ff.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 5.2.1 Die wichtigsten Neuerungen der Norm im Vergleich zur alten ISO 9000:1994 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5.2.2 Begriffsänderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 5.2.3 Abschnitte der ISO 9000:2000 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 5I N H A L T 5.2.4 Zusammenfassung der Neuerungen der Normenreihe ISO 9000:2000 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 5.2.5 Gegenüberstellung der Kapitel der alten und der neuen Norm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 5.3 ISO/TS 16949 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.3.1 Abschnitte der ISO/TS 16949 (zusätzliche Anforderungen) . . . . . 53 5.3.2 Zusammenfassung der Neuerungen der ISO/TS 16949:2002 . . . . 67 6 Audit und Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 6.1 Audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 6.1.1 Auditziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 6.1.2 Qualitätsbezogene Tätigkeiten und Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . 69 6.1.3 Output des Auditprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6.1.4 Auditdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6.2 Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 6.2.1 Ablauf der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 7 Prüfmittelmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 7.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 7.2 Warum ist eine Prüfmittelüberwachung erforderlich? . . . . . . . . . . . . 75 7.3 Was ist Prüfmittelüberwachung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 7.4 Was ist Prüfmitteleignung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 7.5 Wer übernimmt die Prüfmittelüberwachung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 7.6 Wirtschaftlichkeit und Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 8 Ansprechpartner, Adressen, nützliche Links . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.1 Ansprechpartner bei Ihrer IHK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 8.2 Institutionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 8.3 Interessante Internetadressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 8.4 Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 8.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6 V O R W O R T Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 1 | Vorwort Am Ende des Jahres 2003 läuft die Übergangsfrist zur Einführung der Qualitätsmanagementnorm DIN ISO 9001:2000 ab. Viele Unterneh- men werden versuchen, termingerecht ihr Qualitätsmanagement auf die neuen Anforderungen einzustellen. Um sie bei dieser Arbeit zu unter- stützen, legen die Industrie- und Handelskammern in Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg jetzt diesen Leitfaden vor. Qualitätsmanagement (QM) ist eigentlich etwas Selbstverständliches. Die meisten erfolgreichen Unternehmen haben ein Qualitätsmanagement, oft, ohne es zu wissen oder es so zu nennen. Ohne QM-System wären sie kaum nachhaltig erfolgreich. Für sie war es schon immer wichtig, ihre Produkte und Prozesse kontinuierlich zu verbessern und dem Stand der Technik anzupassen. Sie behielten stets die Erwartungen ihrer Kunden im Auge und handelten im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Möglichkeiten. Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. hat sich dabei als universell ein- setzbares, produktunabhängiges Modell eines Managementsystems für Qualität bewährt und international durchgesetzt. Allerdings lieferten die bei der Anwendung der DIN EN ISO 9000 ff. gesammelten praktischen Erfahrun- gen wertvolle Hinweise für eine erforderliche Weiterentwicklung. Erwähnt seien hier nur die schlechte Anwendbarkeit auf kleine und mittlere Unter- nehmen sowie die relativ statischen 20 Qualitätselemente, die betriebliche Abläufe nicht realistisch genug abbilden konnten. In konsequenter Weiterentwicklung wird jetzt im Rahmen der neuen Norm die Prozessorientierung in den Vordergrund gestellt. Das Qualitäts- managementsystem entspricht damit besser dem betrieblichen Geschehen und kommt vor allem kleinen und mittleren Unternehmen entgegen. 7V O R W O R T Wesentliche Vorteile der neuen DIN EN ISO 9001:2000 sind • der Kundenorientierung wird eine herausragende Bedeutung gegeben, • die Produktorientierung wird verstärkt: Das Unternehmen prüft also, ob seine Produkte die Forderungen des Marktes und die Vorgaben der Produktspezifikation erfüllen, • die Mitarbeiterorientierung wird ausgebaut: Jeder Mitarbeiter soll so qualifiziert werden, dass er die ihm übertragenen Aufgaben ordnungs- gemäß durchführen kann, • die neue Norm ist gleichermaßen gut geeignet zur Anwendung für Hersteller, Dienstleister, Software-Entwickler und Lieferanten, • die neue Norm ermöglicht eine einfache Einbindung anderer Managementsysteme, vor allem von Umweltmanagement-Systemen (z.B. ISO 14001) sowie Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement- systemen. Viele zertifizierte Unternehmen haben erkannt, dass die Norm lediglich den Rahmen absteckt. Sie zielt ab auf ein QM-System, das von der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern gleichermaßen getragen wird und kontinuierlich verbessert werden muss, um am „Leben zu bleiben“. Um zu einer erfolgreichen Umsetzung zu kommen, sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen: • Worauf legen Ihre Kunden besonderen Wert? • Können Sie die Forderungen und Erwartungen Ihrer Kunden konkret benennen oder in irgendeiner Form festlegen? • Gibt es klare Zielvorgaben zur Erfüllung dieser Forderungen und Erwartungen? • Wie genau kennen Sie Ihre Prozesse (Mitarbeiter, Verfahren, Methoden, Werkzeuge), um abzuschätzen, ob Sie damit Ihre Ziele erreichen? Wenn Sie beim Beantworten dieser Fragen ein gutes Gefühl haben, sind Sie von der Erfüllung der DIN EN ISO 9001-Forderungen nicht mehr weit entfernt. 8 V O R W O R T Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Die Erkenntnis kommt oft erst mit dem Versuch. Denn wie kann ein Unternehmen Verbesserungen erkennbar machen, wenn es seine Strukturen und Prozesse nicht klar und angemessen beschrieben hat, nicht syste- matisch danach arbeitet, erzielte Ergebnisse nicht dokumentiert und Fehler- ursachen nicht konsequent beseitigt? Der vorliegende Wegweiser soll helfen, die Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000 zu verstehen und sie auf das eigene Unternehmen anzuwen- den, ohne die geschätzte Freiheit bei der Arbeit zu verlieren. Letztendlich sind die Normen so gut wie das, was Sie aus ihr machen. Diese Broschüre wurde gemeinsam von den Industrie- und Handelskam- mern in Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg, der GfQS – Gesell- schaft für Qualitätssicherung mbH, Aachen und der MeteQ Mess- und Qualitätstechnik GmbH, Velbert erarbeitet. Allen Beteiligten sei an dieser Stelle herzlichen Dank für die geleistete Arbeit gesagt. Für weitergehende Fragen stehen Ihnen die Technologieberater Ihrer IHK gerne zur Verfügung. Düsseldorf / Karlsruhe, Mai 2003 Klaus Zimmermann Federführer Technologie und Industrie der Industrie- und Handelskammern in Nordrhein-Westfalen Jörg Orlemann Federführer Technologie und Industrie der Industrie- und Handelskammern in Baden-Württemberg 9 10 E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 2 | Einführung in das Qualitätsmanagement, TQM, Business Excellence 2.1 Einführung Qualitätsmanagementsysteme haben seit der Veröffentlichung der ersten DIN EN ISO 9000 ff. im Jahre 1987 eine weite Verbreitung gefunden. Höhepunkt waren sicherlich die Jahre 1994 bis 1996, in denen viele Unter- nehmen ihr erstes QM-System einführten. Heute gibt es eine Reihe von branchenbezogenen Normen, als Beispiel seien hier die VDA 6.1 (Automobil- bau), die ALS 9100 (Luftfahrt), die DIN EN ISO 46001 (Medizintechnik) und die TL 9000 (Telekommunikation) genannt. DIN EN ISO 9000 ff. (1994) DIN EN ISO 9000 ff. (2000) VDA6.x QS-9000 TS 16949 DIN EN ISO 9002 Medizintechnik 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Abb. 2.1 Arten von QM-Systemen Quelle: QZ, Nr. 1 2003 58,2 % 14,7 % 8,1 % 6,8 % 5,4 % 5,4 % 4,5 % Jetzt stehen viele Firmen vor der Revision der DIN EN ISO 9000 ff. und fragen sich, was das QM-System bisher gebracht hat und ob es sinnvoll ist, es weiterzuführen. 11E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T , T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E In einer breit angelegten Unternehmensbefragung hat das Fraunhofer- Institut für Produktionstechnologie in Aachen im Sommer 2002 festgestellt, dass QM-Systeme einer der wichtigen Bestandteile langfristigen Unterneh- menserfolges sind. Zu den Hauptvorteilen eines QM-Systems zählen die Transparenz der Abläufe und die klare Organisationsstruktur. In Abbildung 2.2 sind die Vorteile aufgeführt. Quelle: QZ, Nr. 1 2003 klare Abläufe und Prozesse eindeutige Organisation und Struktur höhere Transparenz Leistungssteigerung Nachvollziehbarkeit, Rückverfolgbarkeit nachhaltiges Qualitätsbewusstsein besseres Image Fehlerreduktion Kostenreduktion 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Abb. 2.2 Vorteile eines QM-Systems – Angaben der Befragten 41,1 35 30,5 19,6 12,4 9,7 8,8 6,5 4,3 Zwar ist das Hauptmerkmal aus den neunziger Jahren, die Differenzie- rung gegenüber den Wettbewerbern, kein Thema mehr, da z.B. 90 % der Industrieunternehmen ein QM-System eingeführt haben. Ein funktionieren- des System bildet aber die Voraussetzung für fähige Prozesse, überlegene Produkte, exzellente Dienstleistungen und zufriedene Kunden. 2.2 Total Quality Management Total Quality Management (TQM) entwickelt sich seit Mitte der 80er Jahre zu einer weltweit anerkannten Managementmethode. Seit Beginn der 90er Jahre bestimmt TQM auch in Europa das Managementkonzept zahlrei- cher Unternehmen. TQM zielt auf eine langfristige Verbesserung des Unternehmenserfolgs. Auch wenn sich dieses Ziel für das Qualitätsmanagement allgemein formu- lieren lässt, geht TQM weit darüber hinaus. TQM zeichnet sich dadurch aus, dass es neben Produktqualität auch andere weiter gefasste Zielgrößen, wie langfristiger Geschäftserfolg, Nutzen für die Gesellschaft und Kunden- zufriedenheit verfolgt. TQM beeinflusst damit alle Managementverfahren 12 E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E des Unternehmens, nicht nur diejenigen, die dem Qualitätsmanagement zuzuordnen sind. Zusammengefasst heißt das, dass Total Quality Management für zwei Ideen steht: • Qualität ist nicht darauf beschränkt, am Ende der Produktionskette durch einen „Qualitätskontrolleur“ geprüft zu werden. Vielmehr sollte sie die ganze Organisation durchdringen, vom Augenblick der Anlieferung der Rohmaterialien bis zu dem Moment, an dem das Endprodukt das Werk verlässt, d.h. eine radikale Abkehr von reinen Prüfkonzepten hin zu Planung, Lenkung und stetiger Verbesserung. • Der Qualitätsbegriff erfährt eine Erweiterung auf Objekte jenseits des Produktbegriffs. „Kunden“ eines Unternehmens im Sinne des TQM sind auch die Investoren, die Mitarbeiter, die Lieferanten und die Gesellschaft, deren Forderungen es genauso zu erfüllen gilt, wie die der Produktkunden. 2.3 Historische Entwicklung Zu Beginn der Industrialisierung und Massenproduktion Ende des 19. Jahrhunderts entstand der Bedarf an Experten für Arbeitsvorbereitung, Produktion und Vertrieb. Handwerkliche Arbeitsabläufe wurden durch das Tayloristische Konzept (Frederick W. Taylor 1856-1915) abgelöst. Gegen- stand der Tayloristischen Arbeitsteilung war selbstverständlich auch das Prüfen der Qualität durch „Kontrollmeister“ und deren Qualitätskontroll- abteilungen. Ab Mitte der 1920er Jahre wurden durch die Einführung sta- tistischer Methoden und Stichprobenprüfungen die Qualitätsprüfungen stark verbessert (Dr. W. Andrew Shewart Qualitätsregelkarten). Nach dem zweiten Weltkrieg stagnierte der Einsatz statistischer Methoden in den USA und Europa. In Japan jedoch führten die von den amerikanischen Beratern Dr. W.E. Deming und Dr. J.M. Juran zu Beginn der 1950er Jahre durchgeführten Seminare zu einer Weiterentwicklung des japanischen Qualitätswesens bis hin zu umfassenden Qualitätsstrategien. Deming legte hier, ausgehend von der Einsicht, dass Qualität nicht allein durch die Endkontrolle des Produktes sichergestellt werden kann, besonderen Wert auf den Prozess und die statistische Prozessregelung. Auf- bauend hierauf führte Juran einen verstärkt kundenorientierten Qualitäts- begriff (fitness for use) ein. Er ergänzte die statistischen Methoden um sys- tematische Methoden zur Lösung von Qualitätsproblemen. 1961 wurde in den USA der Begriff „Total Quality Control“ (TQC) von A.V. Feigenbaum geprägt. Hierzu zählt die vorausschauende Beseitigung potentieller Produktfehler in der Konstruktionsphase, die Überwachung der Qualität angelieferter Produkte und der Steuerung der Produktion, des Kundendienstes und der Wartung gemäß festgelegter Qualitätsanforderun- gen. In Japan wurden diese Ideen besonders durch Prof. K. Ishikawa begeis- tert aufgenommen. Er betrachtete Qualität als Managementaufgabe und forderte die Beteiligung aller Mitarbeiter an Maßnahmen zur Qualitätsver- besserung. Aus Gründen der Abgrenzung von den amerikanischen Kon- zepten prägte er den Begriff des Company Wide Quality Control (CWQC). In der weiteren Entwicklung wurden neben Kundenforderungen auch die Forderungen weiterer Interessengruppen eines Unternehmens, wie Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten und die öffentliche Gemeinschaft in die Qualitätskonzepte mit einbezogen. Darüber hinaus wurden verstärkt Anstrengungen unternommen, vereinzelte Managementansätze und -ver- fahren zu einem Gesamtkonzept zusammenzufassen. Auch gewann die pro- zessorientierte Unternehmensführung in diesem Zusammenhang an Bedeutung. Diese Stufe der Entwicklung wird als Total Quality Management (TQM) und Total Quality System (TQS) bezeichnet. In Europa mündete die historische Entwicklung des TQM in das Business Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). Es ist heute ein anerkanntes Referenzmodell für TQM. 13E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T , T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E Direkte/indirekte Motivation der Mitarbeiter zur Qualitätsförderung Zunehmende Arbeits- teilung (als Folge der Industrialisierung) Anwendung statistischer Methoden Qualität durch Kontrolle Abb. 2.3 Historische Entwicklung von TQM Quelle: in Anlehnung an Zink, K.J., 1997 Total Quality Konzepte (TQC, CWQC) Unternehmensweite Konzepte, Einbeziehung aller Mitarbeiter, verstärkt präventionsorientierte Maßnahmen Umfassende Qualitätskonzepte (TQS, TQM) Erweiterung des Qualitätsbegriffs hinsichtlich der Unternehmensumwelt, integrierte Gesamtkonzepte, konsequente Prozessorientierung Mitarbeiter- orientierte Maßnahmen zur Qualitäts- förderung Statis- tische Qualtäts- sicherung 14 E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Kennzeichnend für die zeitliche, inhaltliche und geographische Ent- wicklung qualitätsorientierter Unternehmensführung sind nationale Quali- tätspreise: • Deming Price Der Preis wird in Japan seit 1951 jährlich an Unternehmen vergeben, die die Lehre Deming besonders vorbildlich umsetzen • Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), USA • European Quality Award (EQA), Europa • Ludwig-Erhard-Preis, Deutschland (DGQ) 2.4 Definition von TQM Bis in das Jahr 2000 wurde Total Quality Management durch die DIN EN ISO 8402 wie folgt erklärt: Umfassendes Qualitätsmanagement ist eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organi- sation und für die Gesellschaft zielt. Im Zuge der Revision der ISO 9000-Familie im Jahre 2000 wurden diese Prinzipien überarbeitet und in den folgenden acht QM-Grundsätzen neu formuliert: 1. Kundenorientierung 2. Führung 3. Einbeziehung von Personen 4. Prozessorientierter Ansatz 5. Systemorientierter Ansatz 6. Ständige Verbesserung 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen TQM nutzt als Managementmethode eine Reihe von Grundsätzen, die bei allen Zielsetzungs-, Planungs-, Lenkungs-, Darlegungs- und Verbesse- rungstätigkeiten im Unternehmen als verbindliche Orientierungshilfe dienen. TQM bezieht sich auf sämtliche Unternehmensziele und damit auf sämtliche Managementtätigkeiten, nicht nur auf diejenigen, die direkt oder indirekt die Qualität der Produkte und Dienstleistungen betreffen. 15E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E 2.5 TQM-Konzepte Es sollen an dieser Stelle zwei TQM-Konzepte vorgestellt werden, die sich an den o.g. Qualitätspreisen orientieren. Dies sind der US-amerikanische Malcom-Baldrige-Award und das euro- päische Modell für Excellence. Der deutsche Ludwig-Erhard-Preis orientiert sich inhaltlich am europäischen Preis. 2.5.1 Malcom Baldrige Dem Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) liegen folgen- de TQM-Prinzipien zugrunde: • kundenorientiertes Qualitätsverständnis • Führungsqualität • kontinuierliches Verbessern und Lernen • Mitarbeitereinbindung und –entwicklung • kurze Reaktionszeiten • Entwicklungsqualität und Fehlervorbeugung • langfristige Sichtweise der Zukunft • faktenbasiertes Management • Entwicklung von Partnerschaften • Gesellschaftliche Verantwortung • Ergebnisorientierung Abb. 2.4 Kriterien des MBNQA Quelle: in Anlehnung an EFQM Kunden- und marktorientierte Strategie und Aktionspläne 4 Information und Analyse 2 Strategische Planung 5 Personal- entwicklung und Management 3 Kunden- und Markt- orientierung 6 Prozess- Management 1 Führung 7 Geschäfts- ergebnisse 16 E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 2.5.2 Europäisches Modell für Excellence Die grundlegenden Managementprinzipien des EFQM-Modells lauten wie folgt: • Kundenorientierung • Partnerschaft mit Lieferanten • Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung • Prozesse und Fakten • Ständige Verbesserung und Innovation • Führung und Zielkonsequenz • Gesellschaftliche Verantwortung • Ergebnisorientierung Hieraus werden neun wechselseitig abhängige Kriterien zur Bewertung des TQM-Umsetzungsgrades abgeleitet: Die Ergebnis-Kriterien beurteilen rückblickend die Entwicklung der Geschäftsergebnisse. Die Befähiger-Kriterien bewerten die Art und Weise, wie das Unternehmen heute handelt, um morgen erfolgreich zu sein. Abb. 2.5 EFQM-Modell für Excellence Quelle: EFQM Führung 10 % Mitarbeiter 9 % Prozesse 14 % Mitarbeiter- bezogene Ergebnisse 9 % Politik und Strategie 8 % Kunden- bezogene Ergebnisse 20 % Partnerschaften und Ressourcen 9 % Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 6 % Schlüssel- ergebnisse 15 % Befähiger Innovation und Lernen Ergebnisse 17E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E 2.6 Einführung von TQM Die Einführung von TQM ist, ähnlich wie das Prozessmanagement, nicht als Projekt mit einem konkreten Ende zu verstehen, sondern als kontinuier- licher Prozess zur Weiterentwicklung des Unternehmens. Im Unterschied zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems gemäß DIN EN ISO 9000 ff. handelt es sich bei TQM nicht um ein, wie in der ISO 9000 konkret beschriebenes Modell. TQM ist vielmehr der Wille zum dauernden ganzheitlichen und vernetzt denkenden Verbessern. Maßstäbe für die Bewertung der Einführung von TQM werden üblicherweise aus den anerkannten TQM-Modellen wie MBNQA oder EFQM Modell für Excellence abgeleitet. In Europa findet meist das EFQM-Modell Anwendung. Während man bei Einführung eines ISO 9000-QMS bis zur Zertifizie- rung von einem zeitlichen Rahmen von ca. 1/2 – 1 Jahr ausgehen kann, muss man für ein gelebtes TQM-System bis zur Teilnahme an einem der TQM- Preise mit ca. 5 Jahren rechnen. Dieser lange Zeitraum ist nicht zuletzt durch die Methode der Selbstbewertung bedingt, der eine zentrale Bedeu- tung bei der Einführung von TQM nach dem EFQM-Modell zukommt. Eine konsequente Anwendung führt zu effektiver Arbeit, unabhängig davon wie groß das Unternehmen ist. Eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell ist eine umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse über einen Zeitraum von mind. 3 Jahren. Durch den Selbstbewertungsprozess werden Stärken und Verbesserungspotentiale eines Unternehmens deutlich sichtbar. Ein Modell zur Umsetzung von TQM ist das so genannte Berliner TQM- Umsetzungsmodell, das an der TU Berlin entwickelt wurde. Es basiert auf den Bewertungskriterien des EFQM-Modells. Zu jedem dieser Kriterien sind bestimmte Handlungsmodule definiert und in Arbeitspaketen konkretisiert. Jedes Modul wird als inhaltlich abgegrenztes und unabhängiges Teilgebiet eingeführt. Die Einführung von TQM und die Handlungsmodule sind in einem Bild auf der folgenden Seite dargestellt. 18 E I N F Ü H R U N G I N D A S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T, T Q M , B U S I N E S S E X C E L L E N C E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Abb. 2.6 Einführung von TQM • Orientierungsseminar TQM • Wirtschaftlichkeitsrechnung • „Best Practice”-Beispiele Abbruch • Vermittlung der TQM-Prinzipien • Diskussion fördernder und hemmender Faktoren • Ausarbeitung einer unternehmens- spezifischen Zielsetzung • Planung des Einführungsprojekts • Durchführung einer Selbstbewertung nach EQA-Kriterien • Unterstützendes Benchmarking zur Zielfindung • Festlegen von Prioritäten auf der Grundlage der Unternehmensziele sowie der Ergebnisse der Selbst- bewertung und des Benchmarkings • Auswahl der relevanten Module • Bearbeitung der einzelnen Module mit Hilfe von Projekt- management • Dokumentation der Ergebnisse in einem TQM-Handbuch • Stabilisierung der Projekte durch Überführung in Prozesse Modulauswahl Stabilisierung Startmodul Meinungsbildung Selbstbewertung Benchmarking Modul- bearbeitung Entscheidung zur Einführung von TQM Quelle: in Anlehnung an Radtke,1997 nein ja Nach der positiven Entscheidung zur Einführung von TQM wird in einem Startmodul ein Katalog von Kriterien für die Durchführung aufge- stellt. Das Startmodul soll weiterhin die Geisteshaltung des TQM im Unter- nehmen verankern. An das Startmodul schließt sich zur Positionsbestim- mung eine Selbstbewertung an, deren Ergebnisse dazu genutzt werden, zielgerichtet die Module auszuwählen. Die Stabilisierungsphase dient der Sicherung der Umsetzungsergebnisse. Diese werden dann in Form von Prozessbeschreibungen in einem TQM-Handbuch dokumentiert. 3.2 Kostensystematik 3.2.1 Was sind Qualitätskosten? Die DIN 55350 definiert Qualitätskosten als „... Kosten, die vorwiegend durch Qualitätsforderungen verursacht worden sind“, das heißt: Kosten, die durch Maßnahmen zur Fehlerverhütung, durch Prüfungstätigkeiten sowie 3 | Qualitätskosten 19Q U A L I T Ä T S K O S T E N 3.1 Einleitung „Qualität kostet Geld; fehlende Qualität kostet mehr!“ Dieses Zitat, dessen Urheber leider nicht bekannt ist, stimmt nur zu gut. Qualität und Qualitätsmanagementsysteme kosten Geld, mangelnde Qualität und falsch implementierte Managementsysteme sind in jedem Fall teurer. Wie wichtig diese Erkenntnis ist, zeigt die alte Zehnerregel, die auch heute immer noch gilt: Je früher der Fehler entdeckt wird, desto niedriger sind die Kosten. Ermittlung und Vermeidung potentieller (möglicher) Fehler in der Produktentwicklung und der Produktplanung (Konstruktions- und Prozess-FMEA) Kostenfaktor 0,1 Entdeckung und Beseitigung interner Fehler (SPC – Statistische Prozesskontrolle) in der Beschaffung Kostenfaktor 1 Entdeckung und Beseitigung in der Fertigung Kostenfaktor 10 Entdeckung und Beseitigung externer Fehler (bereits Nutzung vom Kunden) Kostenfaktor 100 20 Q U A L I T Ä T S K O S T E N Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E durch intern oder extern festgestellte Fehler und deren Folgen verursacht worden sind. International üblich ist die Einteilung dieser Kosten in drei Gruppen: • Fehlerverhütungskosten (prevention costs), • Prüfkosten (appraisal costs) und • Fehler(folge)kosten (failure costs). 3.2.2 Fehlerverhütungskosten Fehlerverhütungskosten sind Kosten, die zur Fehlleistungsprävention oder anderen vorbeugenden Maßnahmen der Qualitätssicherung aufgewen- det werden. Hierzu zählen u.a. Aufwände: • zur Einrichtung und Unterhaltung des Qualitätswesens • der Qualitätsplanung • für Qualitätsfähigkeitsuntersuchungen • der Lieferantenbeurteilung und -entwicklung • für die Prüfplanung • für Qualitätsaudits • zur Qualitätslenkung • für Schulungsmaßnahmen zum Qualitätsmanagement • für Qualitätsförderungsprogramme • für Qualitätsvergleiche mit den Wettbewerbern am Markt • der Qualitätsberichterstattung. Allgemein werden diese Aktivitäten und damit verbundenen Kosten von der Organisationseinheit Qualitätswesen initiiert und koordiniert, fallen aber in allen Bereichen eines Unternehmens an, insbesondere den der Produktion vorgelagerten Substantivierung. 3.2.3 Prüfkosten Prüfkosten entstehen durch Personal und Material der Qualitäts- prüfung [DGQ14-17]. Hierzu gehören: • Eingangs-, Zwischen- und Endprüfungen • Prüfung zur Abnahme und Inbetriebnahme beim Kunden • Prüfmittel, Prüfmittelverwaltung • Instandhaltung von Prüfmitteln • Qualitätsgutachten • Laboruntersuchungen (Sonderprüfungen) • Prüfdokumentation, etc. 21Q U A L I T Ä T S K O S T E N Maßgeblich ist hierbei, dass die genannten Aktivitäten und zugehörigen Ressourcen im Rahmen des geplanten und regulären Produktionsablaufes Anwendung finden. Sonderprüfungen an beanstandeten Lieferungen und Losen und ähn- lichen, durch Fehler ausgelöste Maßnahmen, sind dagegen den Fehlerkosten zuzuordnen. 3.2.4 Fehlerkosten Die Kosten, die durch die Nichterfüllung von Qualitätsforderungen ent- stehen, lassen sich in interne und externe Fehlerkosten unterteilen. Interne Fehlerkosten sind Kosten und Verluste, die durch Fehlleistungen anfallen (und entdeckt werden), bevor das Produkt oder die Dienstleistung an den Käufer am Markt abgeliefert wird. Interne Fehlerkosten fallen an für • Ausschuss, • Nacharbeit, • Reparatur, • Wiederholprüfung, • Problemuntersuchung, • Mengenabweichungen, • Qualitätsbedingte Ausfallzeiten, • Wertminderung, • Sortierprüfung. Sie lassen sich in der Regel leicht als Einzelkosten den Produkten ein- deutig zuordnen. Bei der Verrechnung auf Kostenstellen besteht das Problem, dass man zunächst nicht eindeutig identifizieren kann, welche Kostenstelle den Fehler verursacht hat. Insofern gelten die Fehlerkosten oft als Kostenstellengemeinkosten. Externe Fehlerkosten sind Kosten und Verluste, die nach der Auslieferung des Produktes an den Käufer (Gefahrenübergang) anfallen für: • Bearbeitung von Kundenreklamationen (auch Reisen und Kommunikation), • Retouren, • Ersatzteillieferungen oder • Kulanz- und Garantieleistungen. Auswirkungen der Kunden(un)zufriedenheit in Form von Kundenab- wanderung oder schlechter Mundpropaganda sind zwar ebenfalls den externen Fehlerkosten zuzurechnen, da ein direkter Ursache-Wirkungs- Zusammenhang vermutet werden darf, sind aber nur schwer in Zahlen zu fassen. Sofern ein belastbares Zahlenwerk vorliegt, können diese Auswir- kungen durch entgangene Deckungsbeiträge quantifiziert und in Ansatz gebracht werden. 3.3 Erfassung der Qualitätskosten Die Mehrzahl der Qualitätskostenelemente liegt im üblichen Betriebs- rechnungswesen nicht getrennt vor, sondern muss aus verschiedenen Kostenarten, Aufwendungen und Erlösminderungen in verschiedene Kosten- stellen extrahiert werden. Mögliche Kostenarten sind [DGQ-Schrift 14-17]: • Materialkosten • Löhne und Gehälter • Energiekosten • Raumkosten • Abschreibungen • Mietkosten • Werkzeugkosten • Betriebsstoffkosten • Versicherungsprämien. 3.4 Qualitätskostenstellen Im Sinne des heute sehr weitgefassten Systembegriffs für das Qualitäts- management ist die Produktion sicherlich nicht die alleinige Qualitätskos- tenstelle. Vielmehr sind alle qualitätsbestimmenden und beeinflussenden Unternehmensbereiche als Qualitätskostenstellen zu bezeichnen. Marketing und Vertrieb, Entwicklung und Konstruktion, Einkauf und Materialwirtschaft, Fertigung und Verwaltung haben Teil an der Ausprägung der Kunden- zufriedenheit und bilden damit Stellen der Zuordnung von Qualitätskosten. Nur ein entsprechend weit angelegtes Modell erlaubt die repräsentative Zuordnung und schärft auf allen Ebenen des Unternehmens das Bewusst- sein für die Verursachung von Qualitätskosten. 3.5 Qualitätskostenträger Vor dem Hintergrund, dass Kundenzufriedenheit ein wesentlicher Zweck des Qualitätsmanagements ist, sind nicht allein die Produkte, sondern auch alle Dienstleistungen, Informationen und Interaktionen, die eine organisato- rische Einheit für ihre externen aber auch internen Kunden darbringen, Träger für Qualitätskosten. 3.6 Analyse der Qualitätskosten(struktur) Die Analyse der Qualitätskostenstruktur liefert erste Anhaltspunkte auf Schwachstellen bzw. Unwirtschaftlichkeiten. Besonderes Interesse sollte man dem Anteil der Fehlerverhütungskosten am Gesamtblock der Qualitäts- kosten widmen, da Maßnahmen in diesem Umfeld den größten Hebel zwi- 22 Q U A L I T Ä T S K O S T E N Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 23Q U A L I T Ä T S K O S T E N schen Aufwand und Nutzen versprechen. Eine geringe Steigerung der Fehlerverhütungskosten bewirkt in der Regel eine gravierende Senkung der Prüf- und Fehlerkosten. Der entsprechende Nachweis gelingt über die systematische und regel- mäßige Auswertung der: • Ausschusskosten • Nacharbeitskosten und • externen Fehlerkosten. Eine weitere Möglichkeit der Auswertung ergibt sich durch die Bildung von Kennzahlen. Hierzu setzt man die erfassten Absolutwerte in Bezug zu bekannten oder vermuteten Einflussgrößen, wie: • Umsatz • Fertigungskosten • Werkleistung • Fertigungslohnkosten • Herstellkosten • Anzahl des Fertigungspersonals • Produktionswert • Anzahl der produzierten Einheiten • Wertschöpfung, um das Ausmaß der Wechselwirkung bzw. Veränderungen zu identifizieren und Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen zu finden. Eine besondere Aussagekraft gewinnen die Qualitätskosten in Verbin- dung mit Verfahren der Wertanalyse. Durch die Bereitstellung von Qualitätskosteninformationen (z.B. Struktur der Qualitätskosten) kann die Wertanalyse besser vorbereitet und wesentlich unterstützt werden. Das Ziel der Wertanalyse ist es letztendlich, die vom Kunden gewünschten Soll- Funktionen eines Produktes mit kostenoptimalen Lösungen zu erzielen. Aus der Sicht der Qualitätskostenrechnung sind dabei besonders folgende Fragen von Interesse: • Können (Produkt-) Teilfunktionen entfernt werden, die immer wieder hohe Fehlerkosten verursachen? • Können bestimmte Komponenten, die Teilfunktionen repräsentieren, fremdvergeben werden, um so die Fehlerkosten zu reduzieren? • Lassen sich Teilfunktionen durch andere Produktkomponenten ver- wirklichen, die weniger anfällig sind? • Kann die Komplexität von Teilfunktionen, die bei der Herstellung hohe Prüf- oder Fehlerkosten verursachen, reduziert werden? • Können Anforderungen an Produkte und Prozesse vereinfacht werden (Angsttoleranzen; Toleranzaufweitungen)? 24 Q U A L I T Ä T S K O S T E N Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 3.7 Modellkritik und Ausblick Auch wenn das dargestellte Modell der Qualitätskosten als allgemein akzeptiert betrachtet werden kann, ist seine Anwendbarkeit und Praxis- tauglichkeit nicht unumstritten. Ein wesentlicher Kritikbereich zielt auf die schlechte Anbindung an die Erfassungs- und Auswertestrukturen des klassischen Controllings, ein ande- rer auf die definitorischen Unschärfen dieses Modells. Schon der Begriff der Verhütungskosten schafft große Probleme in der Praxis und verhindert durch heterogene Interpretationen einen wirkungs- vollen Vergleich zwischen Standorten oder über Unternehmensgrenzen hin- weg. Drei Beispiele mögen dies verdeutlichen: • Diskutiert ein verantwortungsvoller Konstrukteur seine Arbeitsergeb- nisse mit seinen Kollegen aus der technischen Kundenbetreuung, um Anwendungsprobleme und dem Produkt innewohnende Gefähr- dungen frühzeitig zu erkennen und zu reduzieren, so verursacht diese Gruppe Entwicklungskosten. Tut er dies aber unter Zuhilfenahme eines Formblatts und einer einfachen Systematik, nennt man dies eine Fehlermöglichkeiten- und -einfluss-Analyse, dann werden die Ent- wicklungskosten zu Fehlerverhütungskosten. • Wird ein Arbeitsplatz der Fertigung mit modernen, effektiveren Leuchtmitteln ausgerüstet, die ein konzentriertes und ermüdungs- freies Arbeiten ermöglichen, fällt diese Investition dann unter die Rubrik Verhütungskosten? Und wenn dieser Arbeitsplatz dann ein Prüfarbeitsplatz ist, sind es dann anteilig Prüfkosten? • Das Prüfverfahren der statistischen Prozessregelung verfolgt den Zweck, Prozesseingriffe zu initiieren, bevor fehlerhafte Produkte überhaupt entstehen können. Ordnet man es damit den Prüfkosten oder aber den Verhütungskosten zu? Die Beispiele machen sicherlich deutlich, warum in Untersuchungen zur Qualitätskostensituation in der Industrie sowohl für die Gesamtkosten wie auch für die Aufteilung der Kostengruppen immer eine erhebliche Band- breite in den Ergebnissen zu beobachten ist. Die Beispiele zeigen weiterhin, dass immer noch ein Entwicklungsbedarf an neuen bzw. verbesserten Kostenmodellen für das Qualitätsmanagement besteht. Die ISO 9001:2000 mit ihren Konzepten der Prozessorientierung und Prozessleistungsmessung wird hierzu sicherlich fruchtbare Impulse geben können. 25Q U A L I T Ä T S K O S T E N 3.8 Managementsysteme und Kosten Bei der Implementierung von Managementsystemen fallen je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedliche Kosten an: • Freistellung von Mitarbeitern • Aus- und Weiterbildung • Externe Berater • Dokumentationsinfrastruktur (z.B. für Intranet) • Zertifizierungskosten • Kosten der Umsetzung konkreter Maßnahmen • Kommunikation und Marketing. Die Gesamtkosten bei der Einführung eines Managementsystems liegen etwa zwischen 5.000 und 50.000 Euro je nach Unternehmensgröße. Diese Kosten lassen sich zum einen durch ein hohes Eigenengagement und zum anderen durch Einführung eines integrierten Systems spürbar reduzieren. Auch sollten in jedem Fall verschiedene Angebote von Zertifizierern und Beratern eingeholt werden. 3.9 Fördermöglichkeiten Unter bestimmten Voraussetzungen können diese Beratungsleistungen durch Zuschüsse aus öffentlichen Förderprogrammen teilfinanziert werden. Da die Förderkonditionen sehr vielschichtig sind und für jedes Unternehmen individuell untersucht werden müssen, empfiehlt sich die Kontaktaufnahme zur örtlichen IHK und deren Technologieberater. Diese können dann für den Einzelfall das passende Förderprogramm benennen. 26 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 4 | Integrierte Managementsysteme (IMS) Im Zuge der grundlegenden Revision der Qualitäts-Normenreihe ISO 9000 stehen vor allem kleine und mittlere Unternehmen vor der Tatsache, ihr bereits vorhandenes Qualitätsmanagementsystem an der revidierten, prozessorientierten Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000:2000 auszurichten. Die Systematisierung der internen Organisation im Rahmen von Mana- gementsystemen wird zur absoluten Notwendigkeit. Wer kein aktualisiertes Zertifikat nachweisen kann, der wird im besten Fall vom Kunden vor die Wahl gestellt, dies schnellstens nachzuholen oder als Lieferant ausgelistet zu werden. Der Nachholbedarf steigt noch weiter, wenn die Führung von weiteren kunden- bzw. branchenspezifischen Managementsystemen, auch aus juristischen Gründen, nachgewiesen werden muss. 4.1 Wozu ein Integriertes Management-System? Wer sich nicht schon heute mit der strategischen Ausrichtung seiner zukünftigen Managementsysteme befasst, den zwingen in absehbarer Zeit Gesetze, Vorschriften, Markt, Wettbewerb und Kunden zur Einführung von entsprechend überarbeiteten Managementsystemen. Bei diesen müssen neben den „klassischen“ Bereichen Qualität und Umweltschutz auch Kom- ponenten wie Hygiene, Arbeitssicherheit, Wirtschaftlichkeit und Gesund- heitsschutz betrachtet werden. Wettbewerbsvorteile entstehen, wo das Management nicht auf Insellösungen setzt, sondern die Synergien eines ganzheitlichen Systems nutzt. Ob Qualitätssicherung, Umweltschutz, Sicherheit oder Produktverant- wortung – immer geht es darum, Prozesse im Unternehmen zu planen, zu steuern und zu verbessern, um eine effiziente und qualitätsgerechte Leistung umweltschonend, sicher und verantwortungsbewusst zu erbringen. Dieses Ziel erreichen Sie mit einem Management-System, d.h. mit geplan- 27I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) ten, transparenten Abläufen und Strukturen, für kompetente und motivierte Mitarbeiter. Die Integration verschiedener Management-Systeme in die Unternehmensorganisation verhindert Doppelarbeit und nutzt Synergien. Nicht nur aus Kostengründen ist es deshalb ratsam, diese Einzelsysteme gleich in ein einziges „Integriertes Managementsystem“ (IMS) zu überführen. Gute Gründe... Vorteile durch ein Integriertes Management-System: 1. Verbesserung von Kommunikation und Teamwork Ein IMS ist relativ einfach zu kommunizieren (nur ein Handbuch). Die Mitarbeiter werden gleichzeitig aufgeschlossener gegenüber den Grundforderungen der Qualitäts- und Umweltpolitik des Unterneh- mens. Unternehmensprozesse werden unter verschiedenen Blickwin- keln betrachtet und optimiert. 2. Transparente Strukturen und Abläufe eröffnen Verbesserungspoten- tiale und erhöhen die Motivation der Mitarbeiter; Integration hilft Doppelarbeit zu vermeiden und Synergien zu nutzen. 3. Offene Management-Systeme sind erweiterbar und flexibel. 4. Nachweisbare Strukturen und Abläufe erleichtern die Abwehr unbe- rechtigter Haftungsansprüche. 5. Praxisnähe und besserer Überblick In der Praxis kann man die Bereiche nicht trennen, ein Fehler beein- flusst zumeist alle. 6. Der Verwaltungsaufwand für das Management-System wird begrenzt. 7. Geringere Kosten für die Auditierung Durch gleichzeitige Auditierung aller Bereiche lassen sich bis zu 30 Prozent der Kosten einsparen. Abbildung 4.1 zeigt die Auswirkungen eines Managementsystems auf das gesamte Unternehmen und macht deutlich, dass eine Unterteilung in Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit etc. aufgrund der immer gleichen Fragestellungen unnötig ist. 28 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 4.2 Der Weg zum Integrierten Management-System Hier bietet sich das Modell eines modularen Managementsystems, in dem sich neben bestimmenden, als Grundlage dienenden Systemen, weitere Systeme integrieren lassen, an. Dies stellt hohe Forderungen an die Flexibili- tät und Integrationsfähigkeit eines Managementmodells. Die zur Verfügung stehenden Module lassen sich in drei Kategorien unterteilen: Qualitätsmanagementsysteme: Neben der DIN EN ISO 9000 ff. kom- men die darauf aufbauenden Systeme der Automobilindustrie (z.B. ISO/TS 16949) als Grundlage in Frage. Umweltmanagementsysteme: Die Vertreter der Umweltmanagement- systeme sind die DIN EN ISO 14000 ff. und die EMAS II-Verordnung (Envi- ronmental Management and Audit Scheme, EG-VO 1836/93). Dabei ist zu beachten, dass die DIN EN ISO 14000 ff. weltweit und die EMAS II-Verord- nung auf die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union (EU) beschränkt ist. Sonstige Managementsysteme: Managementsysteme für Arbeits- sicherheit (ASI), die Sicherheits Certifikat Contraktoren (SCC) sowie die Arbeitsschutzgesetze, wie zum Beispiel die Bildschirmarbeitsplatzanalyse. Abb. 4.1 Auswirkungen von Managementsystemen • Geringeres persönliches Haftungsrisiko • Steigerung des persönlichen Image • Verpflichtung ihrer Mitarbeiter • Effizienzsteigerung Bedeutung für die Inhaber und Führungskräfte • Verbesserung der eigenen Systeme • Qualitätsbewusstsein • höhere Arbeitsplatzsicherheit • hohe Motivation • Organisationsverbesserungen Bedeutung für die Mitarbeiter • weniger Reklamationen • weniger Nacharbeit • bessere Termintreue • Qualitätssteigerungen Bedeutung für die Kunden Auswirkungen von Management- systemen auf Unternehmen • größeres Vertrauen • weniger Ärger • Imagesteigerung • Treue • Produktsicherheit Bedeutung für die Lieferanten Quelle: IQS 29I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Abb. 4.2 Mögliche Module eines integrierten Managementsystems (IMS) Quelle: K. Scheiber ÖQS Branchen- Managementsysteme: Controlling- systeme: Prozesskostensysteme ITS-Systeme BS7799 Wissensmanagement- systeme etc. Value Management: EN 12973 (Entwurf) Risk- management: AS/NZS4360:1995 CAN/CSA- Q634-M91 Gesundheits- Sicherheits- management: OHS 94/408875 (BSI) BS 8800 BGBL... Qualitäts- management: ISO 9000 ff Award-Modelle Umwelt- management: ISO 14000 ff EMAS QS9000 TE9000 VDA 6 HACCP SQAS SCC AS 9000 EN729 EN46001 TL9000 IMSIMS Bei der Konzeption eines IM-Systems sind einige Punkte von zentraler Bedeutung: • Erkennen der Kernprozesse und der dazugehörigen Schnittstellen im Unternehmen. • Auswahl eines optimal zum Unternehmen passenden Integrations- modells • Klare Dokumentationsstruktur und angemessenes Kommunikations- und Schulungskonzept • Projektmanagement zur Realisierung. Die eigentliche Umsetzung, der Weg zum integrierten Management geschieht in 4 Phasen: Konzeption, Analyse, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung. Nachfolgend sind stichpunktartig aufgeführt, welche Schritte in den einzelnen Phasen durchlaufen werden: 30 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Konzeption • Bestandsaufnahme • Unterlagensichtung • Management-Systeme • Gespräche mit Mitarbeitern Analyse • Soll-Ist-Vergleich • Gesetze, Normen, Rechtsprechung • Interne Ziele, Vorschriften, Selbstverpflichtungen • Optimierungsmöglichkeiten • Integrationsfähigkeit • Vermeidbare Redundanzen Umsetzung • Realisierung • Dokumentation • Informations-/Schulungsmaßnahmen • Dialog-/Kreativ-Maßnahmen • Zertifizierungen Kontinuierliche Verbesserung • Ziele, Programme • Managementbewertung • Audits • Self-Assessments Die Einführung von Managementsystemen ist bei der heutigen Situation der Wirtschaft unabdingbar. Sei es, dass gesetzliche Regelungen ein Umweltmanagementsystem nahe legen oder dass hohe Kundenorientierung ohne klare Organisationsstrukturen nicht möglich ist. Ein integriertes System mit den Bereichen Qualität und Umweltschutz, Hygiene, Arbeitssicherheit, Wirtschaftlichkeit und Gesundheitsschutz, die jederzeit um weitere Module erweitert werden können, kann hier die Methode der Wahl sein, um Synergien aus allen Unternehmensbereichen zu nutzen. 4.3 Checklisten zur Einführung von Managementsystemen Die nachfolgend aufgeführten Checklisten können zur Aufnahme des IST-Zustandes im Unternehmen in den Bereichen Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz eingesetzt werden. (Quelle: In Anlehnung an die IQS, Dortmund) 31I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) 4.3.1 Allgemeines Frage Allgemein Gibt es eine Unternehmenspolitik? X Werden die Grundsätze im Unternehmen bekannt gegeben und X auch befolgt? Gibt es eine dokumentierte Aufbauorganisation? X • Organigramm • Verantwortungsmatrix • Stellvertreterplan • Funktionsbeschreibung? Sind darin alle für Qualität, Umwelt-, Arbeits- und X Gesundheitsschutz Verantwortlichen benannt? Ist ein Beauftragter benannt? X Sind dessen Verantwortungen und Befugnisse geklärt? X Bestehen Regelungen hinsichtlich Planung und Durchführung X interner Audits? Ist die Bewertung durch das Management festgelegt (Ziele, Art, X Zeitintervalle, Dokumentation)? Ist ein Verfahren zu Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen X festgelegt? Gibt es ein dokumentiertes IMS? X Entspricht es den jeweils relevanten internen und externen Forderungen? X Existieren alle benötigten Verfahrens- und Arbeitsanweisungen? X Sind alle relevanten Betriebsabteilungen eingebunden? X Liegt ein Verfahren vor zur Regelung von Unklarheiten etc.? X Bestehen Anweisungen zur Lenkung und Aufbewahrung aller X Dokumente inkl. externer? Sind die Zuständigkeiten und Verfahren für Erstellung, Prüfung, X Freigabe, Kennzeichnung und Verteilung aller Dokumente festgelegt? Wird dieses Verfahren im gesamten Unternehmen angewendet? X Sind die Fristen für die Aufbewahrung ungültiger Dokumente fest- X gelegt? Gibt es Regelungen zur Mitarbeiterschulung, auch bei X Neueinstellungen und Umbesetzungen? Ist die Entsorgung von Dokumenten geregelt, deren Aufbewah- X rungsfrist abgelaufen ist (Datenschutz)? Wird der Schulungsbedarf regelmäßig ermittelt? X Werden durchgeführte Schulungen dokumentiert? X Werden statistische Methoden angewandt oder die Anwendung X gefordert? Liegen für statistische Methoden Regelungen vor (Intervalle etc.)? X Werden alle Schlüsselprozesse mit Zielvereinbarungen geführt und X überprüft? Ist das IMS in allen Bereichen eingesetzt und umgesetzt? X Ist das IMS in Kraft gesetzt? X erforderlich vorhanden ja nein ja nein 32 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 4.3.2 Checklisten zum prozessorientierten Qualitätsmanagement Frage Prozessorientierter Ansatz Schlüsselprozesse Angebotsbearbeitung 4.3 / 4.5 / 4.16 / UM Auftragsbearbeitung 4.3 / 4.5 / 4.16 / UM Entwicklung 4.4 / 4.5 / 4.16 / ggf. 4.20 / UM / AS Beschaffung 4.5 / 4.6 / 4.16 / 4.20 / UM / AS Produktion ggf. 4.7 / 4.8 / 4.9 / 4.10 / 4.12 / 4.13 / 4.15 / 4.16 / 4.20 / UM / AS Materialwirtschaft 4.5 / ggf. 4.7 / 4.10 / 4.12 / 4.13 / 4.15 / 4.20 / UM / AS Auftragsnachbearbeitung 4.5 / 4.16 Wartung / Kundendienst 4.5 / 4.16 / 4.19 / UM / AS Unterstützende Prozesse Instandhaltung 4.5 / 4.9 / 4.16 / ggf. 4.20 / UM / AS Prüfmittelüberwachung 4.5 / 4.11 / 4.16 / UM Arbeitsvorbereitung 4.5 / 4.9 / 4.16 / UM / AS Werkzeugverwaltung 4.5 / 4.9 / 4.13 / 4.16 / UM / AS Reklamationsbearbeitung 4.5 / 4.13 / 4.16 / ggf. 4.20 Managementprozesse Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen (Managementsysteme) 4.1 / 4.2 / UM / AS Unterstützende Prozesse Interne Audits 4.5 / 4.16 / 4.17 / 4.20 / UM / AS Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen 4.5 / 4.14 / 4.16 / 4.20 / UM Mitarbeiterentwicklung 4.5 / 4.16 / 4.18 / ggf. 4.20 / UM / AS Statistische Methoden 4.1 / 4.2 / 4.5 / 4.16 / 4.20 / UM zutreffend vorhanden ja nein ja neinBei der Nummerierung handelt es sich um die jeweiligen Kapitel der Norm 33I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) 4.3.3 Checklisten zum Umweltmanagement Teil 1 Frage Umweltmanagement Umweltpolitik, -ziel, -programme Wurden Umweltleitlinien von der Unternehmensführung festgelegt und dies dokumentiert? Beruhen die Umweltleitlinien auf den Handlungsgrundlagen der „guten Managementpraktiken“ (siehe BS 8800)? Wurden in den Leitlinien alle relevanten Gesichtspunkte berücksichtigt? Enthalten die Leitlinien Verpflichtungen zur stetigen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes? Wird eine Minimierung der betrieblichen Umweltauswirkung durch eine wirtschaftlich vertretbare Anwendung der besten verfügbaren Technik angestrebt (z. B. Kreislaufführung im Prozesswasserbereich, abwasserärmere Industriereinigungsverfahren)? Sind die Umweltleitlinien mit den übrigen Unternehmensleitlinien (z. B. in den Bereichen Qualitätsmanagement und Arbeitssicherheit) abgestimmt? Wurden die Mitarbeiter ausreichend über die Umweltleitlinien informiert? Werden die Umweltleitlinien regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst? Wurden aus den Ergebnissen der ersten Umweltprüfung Ziele abgeleitet, die mit der Umweltpolitik konform sind? Wurden Umweltziele quantifiziert und mit Terminen versehen? Werden aus den Umweltzielen konkrete Programme abgeleitet, in denen Verantwortung, Maßnahmen, Mittel und Termine festgelegt sind? Wird die Umsetzung der Umweltprogramme dokumentiert und kontrolliert? Werden die betroffenen Mitarbeiter in die Erarbeitung von Umweltprogrammen eingebunden? Aufbauorganisation Sind alle betrieblichen Aufgaben ermittelt worden, die für die Ziele des Unternehmens relevant sind (z. B. Kennzeichnung von Gefahrstoffen, Meldungen zu Betriebsstörungen)? Sind diese umweltrelevanten Aufgaben den Unternehmensberei- chen mit Angaben der Zuständigkeiten zugeordnet worden? Bestehen für diese umweltrelevanten Aufgaben eindeutig zugewiesene Verantwortlichkeiten ohne Lücken oder unnötige Überschneidungen? erforderlich vorhanden ja nein ja nein 34 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 4.3.3 Checklisten zum Umweltmanagement Teil 2 Frage Existieren für diese Stellen, die Schlüsselfunktion für den betrieb- lichen Umweltschutz haben und Arbeitsprozesse mit Umwelt- auswirkungen leiten, durchführen oder überwachen, entsprechende Stellenbeschreibung? Wurden Betriebsbeauftragte bestellt - für Abfall (§ 11a AbfG)? - für Immissionsschutz (§ 53 BlmSchG)? - für Gewässerschutz (§ 21 a WHG)? - für Störfälle (§ 1 5. BlmSchV)? - für Gefahrgüter (§ 1 GbV)? Wurde eine Person benannt, die für das Umweltmanagementsystem verantwortlich ist? (Anh., Teil B 2 Abs. 2 EG-VO) Ist die organisatorische Einbindung der Betriebsbeauftragten zufrieden stellend gelöst? Liegt ein Organisationsplan vor, in dem die Beziehungen zwischen allen Stellen mit Schlüsselfunktion für den betrieblichen Umwelt- schutz beschrieben werden? Ist sichergestellt, dass zur Umsetzung von Umweltpolitik, -zielen und –programmen ausgebildetes Personal zu Verfügung steht? Sind alle Funktionen, Verfahren und Tätigkeiten, die für die Umweltauswirkungen und die Ziele des Unternehmens relevant sind, ermittelt worden? (Anh. I, Teil B 4 Abs. 1 der EG-VO) Existiert ein Beschaffungsablauf, der die Umweltverträglichkeit beschaffter Materialen und Dienstleistungen sicherstellt? Ist sichergestellt, dass Vertragspartner die Umweltanforderungen des Unternehmens einhalten? Werden alle umweltrelevanten verfahrenstechnischen Prozesse geplant und kontrolliert? (Anh. I, Teil B 4 Abs. 1c der EG-VO) Bestehen schriftliche Anweisungen zur Genehmigung für geplante Anlagen und Verfahren? (Anh. I, Teil B Abs. 1d der EG-VO) Erfolgen Planung und Kontrolle der umweltrelevanten Funktionen, Verfahren und Tätigkeiten nach Kriterien, die in schriftlicher Form als Norm festgelegt sind? (Anh. I, Teil B 4 Abs. 1e der EG-VO) Richten sich diese Kriterien an den folgenden Vorgaben aus: Umweltrechtliche Vorschriften und behördliche Auflagen? Umweltpolitik, -ziele und –programme des Unternehmens? Verfahrens-, Arbeits- und Betriebsanweisungen? Sind die Kontroll-Verfahren zur Einhaltung von Umweltpolitik, -zielen und –programmen ausreichend dokumentiert, und enthalten diese vor allem folgende Hinweise über - die zur Kontrolle erforderlichen Informationen? - die für die Kontrolle anzuwendenden Verfahren? - Akzeptanzkriterien bei der Kontrolle? - Maßnahmen, die im Falle unbefriedigender Ergebnisse zu treffen sind? erforderlich vorhanden ja nein ja nein 35I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) 4.3.3 Checklisten zum Umweltmanagement Teil 3 Frage Existieren Melde- und Entscheidungsverfahren bei auftretenden Mängeln und Störungen? Gibt es Verfahren zur Ermittlung möglicher Fehlerursachen bei Abweichungen von - Umweltpolitik, -zielen und –programmen? - Verfahrens- und Arbeitsanweisungen? - internen Kriterien? Gibt es Verfahren zur Auflistung von Fehlerursachen und für Korrekturmaßnahmen zur Vermeidung von Wiederholungen und werden diese durchgeführt? Gibt es Verfahren zur Ermittlung des Schadenspotenzials bei möglichen Mängeln und Störungen? Werden anhand der Gefährdungsabschätzung angemessene Vorbeugemaßnahmen eingeleitet? Wer ist zuständig für die Überwachung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen? Umweltauswirkungen Gibt es Verfahren zur Bewertung von Umweltauswirkungen der Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen bei normalen und anormalen Betriebsbedingungen? Werden Umweltauswirkungen mit besonderer Bedeutung erfasst und in einem Verzeichnis registriert, z. B. solche, 1. die gesetzlich geregelt sind? 2. die Mitarbeiter oder Anwohner belästigen? 3. die in der gesellschaftlichen Kritik stehen? 4. die bei vergleichbaren Betrieben nennenswert reduziert werden? Werden Umweltauswirkungen in den folgenden Bereichen erfasst: 5. Emissionen in die Atmosphäre? 6. Ableitung in Gewässer und Kanalisation? 7. Abfälle, insbesondere gefährliche Abfälle? 8. Kontaminierung von Erdreich? 9. Nutzung von natürlichen Ressourcen? 10. Freisetzung von Wärme, Lärm, Geruch, Staub und optischen Einwirkungen? 11. Einwirkungen auf Ökosysteme? Werden auch Umweltauswirkungen von früheren, laufenden und geplanten Tätigkeiten berücksichtigt? Werden auch mögliche Umweltauswirkungen von abnormalen Betriebsbedingungen, Vorfällen, Unfällen und Notfällen berücksichtigt? Werden die registrierten Umweltauswirkungen bewertet 12. anhand von gesetzlichen Vorschriften? 13. anhand von behördlichen Auflagen? 14. anhand von innerbetrieblichen Vorgaben durch Umweltpolitik, -programme und –ziele? 15. anhand eines Vergleiches der Umweltkennzahlen mit Unter- nehmen der gleichen Branche? erforderlich vorhanden ja nein ja nein 36 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 4.3.3 Checklisten zum Umweltmanagement Teil 4 Frage Dokumentation Sind Umweltpolitik, -ziele und -programme umfassend dokumentiert? Ist die umweltbezogene Aufbauorganisation dokumentiert mit Beschreibung von Schlüsselaufgaben und Benennung der Verantwortlichen? (§ 52a BImSchG) Sind die Dokumentationen zum betrieblichen Umweltmanagement- System in einem Umwelthandbuch übersichtlich und systematisch zusammengefasst? Wird im Umwelthandbuch auf die Ablage der Arbeits-, Verfahrens- und Betriebsanweisungen sowie der Stellenbeschreibungen verwiesen? Ist die regelmäßige Aktualisierung des Umwelthandbuches sichergestellt? Ist durch eine Dokumentenlenkung sichergestellt, dass alle betroffenen Stellen im Unternehmen eine aktuelle Version des Umwelthandbuches erhalten? Werden Aufzeichnungen erstellt, um 16. die Einhaltung der Anforderungen an das Umweltmanage- mentsystem zu belegen? 17. zu dokumentieren, inwieweit die gesetzlichen Umweltziele erreicht wurden? Wird nach jeder Umweltbetriebsprüfung ein schriftlicher Bericht über die Ergebnisse für die Geschäftsleitung angefertigt? Werden die für den Betrieb relevanten Rechts- und Verwaltungs- vorschriften aufgezeichnet und laufend aktualisiert? Werden die behördlichen Anordnungen und Genehmigungen geordnet abgelegt? Sind relevante Normen und Regeln der Technik im Betrieb verfügbar? Werden die besonders bedeutsamen Umweltauswirkungen aufgezeichnet? Werden Mitteilungen von betroffenen Parteien (Mitarbeiter, Anwohner, Behörden etc.) aufgezeichnet? Werden die vom Betrieb angewendeten Verfahren zur Kontrolle und Überwachung aufgezeichnet? Werden die Messergebnisse von Überwachung und Kontrollen aufgezeichnet? Werden die Berichte der Betriebsbeauftragten für die einzelnen Umweltbereiche dokumentiert? Existieren umweltbezogene Ausbildungs- und Schulungskonzepte? Umweltrechtliche Vorschriften Werden alle relevanten Gesetze des aktuellsten Stands berücksichtigt? erforderlich vorhanden ja nein ja nein 37I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) 4.3.4 Checklisten zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Teil 1 Frage Arbeits- und Gesundheitsschutz Ist der Arbeitsschutz organisatorisch eingebunden in die betrieb- liche Struktur? Gibt es eine Beschreibung der Linienverantwortlichkeit? Sind die Aufgaben der Führungskräfte bzw. Verantwortlichkeiten den Arbeitsschutz betreffend festgelegt? Gibt es eine Sicherheitsfachkraft oder besteht ein Vertrag mit einem sicherheitstechnischen Dienst? Ist ein Sicherheitsbeauftragter bestellt? Gibt es einen Betriebsarzt oder besteht ein Vertrag mit einem Arbeitsmedizinischen Dienst? Gibt es eine interne Elektrofachkraft? Gibt es andere betriebliche Experten, Beauftragte (Umwelt-, Brandschutz)? Können alle Fachkräfte eine Berufs- bzw. Fachausbildung nachweisen? Können alle Fachkräfte Fortbildungen nachweisen? Werden regelmäßig Betriebsbegehungen durchgeführt? Werden die Ergebnisse dokumentiert? Werden die Mitarbeiter auf Gefahren an ihrem Arbeitsplatz hingewiesen? Werden regelmäßig Unterweisungen durchgeführt? Werden alle Mitarbeiter auf spezielle Regeln und Vorschriften hingewiesen? Finden regelmäßig Schulungen der Mitarbeiter zu arbeitsschutz- spezifischen Themen statt? Weisen Mitarbeiter auf Unfallrisiken hin? Werden Anweisungen befolgt (z. B. Tragen von Sicherheitsschuhen)? Ist der zuständige Betreuer der Berufsgenossenschaft bekannt? Gibt es eine intensive Zusammenarbeit mit der zuständigen Berufsgenossenschaft? Hängen die relevanten Unfallverhütungsvorschriften aus? Gibt es einen Arbeitsschutzausschuss? Finden regelmäßig Treffen der Arbeitsschutzausschussmitglieder statt? Gibt es einen Flucht- und Rettungsplan? Sind die Ansprechpartner für Notfälle aufgelistet? Werden die Dokumentationen und Unterlagen zum Arbeitsschutz von den Verantwortlichen gepflegt? Wird eine Unfallstatistik geführt? Sind Ersthelfer benannt worden? erforderlich vorhanden ja nein ja nein 38 I N T E G R I E R T E M A N A G E M E N T S Y S T E M E ( I M S ) Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 4.3.4 Checklisten zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Teil 2 Frage Sind alle Ersthelfer geschult? Ist eine Erste-Hilfe-Einrichtung vorhanden? Werden Mitarbeitergespräche im Zusammenhang mit Arbeits- sicherheitsmaßnahmen geführt? Werden die Ursachen von Arbeitsunfähigkeit untersucht bzw. ermittelt? Sind die Belastungs- und Gefährdungsfaktoren im Unternehmen/ Betrieb ermittelt und dokumentiert? Gibt es Arbeitsschutzprogramme? Ergeben sich Arbeitsschutzhinweise aus dem betrieblichen Vorschlagswesen? Gibt es Verbindungen zu kontinuierlichen Verbesserungs- programmen? Werden Arbeitsschutzkosten gesondert erfasst? Werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung unterstützt bzw. durchgeführt? Gibt es einen Sicherheits- oder Gesundheitskreis? erforderlich vorhanden ja nein ja nein 5 | Qualitätsmanagement- systeme 39Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 5.1 Einleitung In der heutigen Zeit wird es für Unternehmen immer schwerer, auf nationalen und internationalen Märkten zu überleben. Der Konkurrenz- kampf ist groß und Kunden fordern oft einen „Qualitätsnachweis“ mittels einer externen Beurteilung, eines „Zertifikates“. Heute ist aber eine reine Qualitätsprüfung oder Qualitätskontrolle wie Eingangsprüfung, Endkontrolle und Abnahme nicht mehr ausreichend. Mittlerweile müssen, um allen Kundenanforderungen zu genügen, im ge- samten Ablauf der Produktion, vom Materialeingang bis Produktausgang bzw. Lieferung und Service die Qualitätsanforderungen überprüft und ein- gehalten werden. Ein Qualitätsmanagementsystem gibt Anhaltspunkte, wie dies im täg- lichen Ablauf umzusetzen ist. Abb. 5 Struktur eines neuen, prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (VDA-QMC) Kunden- anforderungen Kunden- zufriedenheit Ständige Verbesserung des Qualitäts- management- systems Verantwortung der Leitung Produkt- realisierung Messung, Analyse und Verbesserung Management von Ressourcen Produkt Ergebnis 40 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Schon 1987 wurden die ersten Normen zum Thema Qualitätsmanage- ment veröffentlicht: DIN EN ISO 9000 ff.. Diese wurden in den letzten Jahren mehrfach verändert. Die neueste Überarbeitung der Normenreihe, die DIN EN ISO 9000:2000 ff., ist eine Reaktion auf praktische Erfahrungen und Kritiken zu diesem Regelwerk als Ergebnis einer Umfrage bei Unterneh- men. Die Erfahrungen mit der globalen Umsetzbarkeit der Forderungen der Norm führten zu einer Umstellung von der alten, elementorientierten auf eine neue, prozessorientierte Struktur (Abb.5). Damit lässt sich die Norm nun auch leichter in der Dienstleistungsbranche anwenden. Außerdem wurde diese verschlankt und damit eine einfachere, pragma- tischere Handhabung ermöglicht. Dies kommt vor allem kleineren und mitt- leren Unternehmen entgegen, die bei der alten ISO 9000 ff. mit ihren 20 QM-Elementen oftmals zum Aufbau von überflüssigen Regelungen und Dokumentationen gezwungen waren. 5.2 ISO 9000:2000 ff. Die neue DIN ISO 9000:2000 besteht aus vier Hauptnormen ISO 9000: Grundlagen und Begriffe ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme: Forderungen ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme: Leitfaden zur Leistungsver- besserung Die Norm legt Anforderungen an Qualitätsmanagement- systeme fest, welche für interne Anwendungen durch Organisation oder für Zertifizierungs- oder Vertragszwecke verwendet werden können. Sie ist auf die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems bei der Erfüllung der Kunden- anforderungen gerichtet. 9004 ist jedoch nicht für Zertifizierungs- und Vertragszwe- cke vorgesehen. ISO 19011: Leitfaden zum Auditieren von Qualitätsmanagement- und UM-Systemen Die Norm gibt Anleitungen für einen im Vergleich zur 9001 erweiterten Bereich von Zielen eines Qualitätsmanagement- systems, um insbesondere die Gesamtleistung, Effizienz und Wirksamkeit einer Organisation ständig zu verbessern. Sie wird als Leitfaden für Organisationen empfohlen, deren oberste Leitung beim Streben nach ständiger Leistungsver- besserung über die Anforderungen von 9001 hinausgehen will. 41Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 5.2.1. Die wichtigsten Neuerungen der Norm im Vergleich zur alten ISO 9000:1994 ff. • Prozessorientierung Die Unterteilung in 20 klassische Elemente fällt weg. Die Norm berücksichtigt jetzt unterschiedliche Prozesskategorien im tatsäch- lichen Betriebsablauf. • Verantwortung der Leitung Das Unternehmensmanagement wird stärker bei der Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems einbezogen. Die Firmenleitung ist ver- antwortlich für dessen Einhaltung und Weiterentwicklung. • Ausschlussmöglichkeiten Im Abschnitt 7 (Produktrealisierung) ermöglichen Ausschlüsse die Anpassung an Besonderheiten des Anwenders, wenn sich die Anfor- derungen der Norm nicht auf die Produkte anwenden lassen. Die Fähigkeit und Verantwortung der Organisation, Produkte bereitzustel- len, die den Kunden- und zutreffenden behördlichen Anforderungen entsprechen, darf dabei aber nicht beeinträchtigt werden. Dies erleichtert unter anderem die Umsetzung der Norm für mittel- ständische Unternehmen. • Kundenzufriedenheit Die Messung der Kundenzufriedenheit ist ein fester Bestandteil der Qualitätsschleife. Kundenwünsche oder -forderungen müssen erkannt und umgesetzt werden. • erleichterte Anwendung Die Norm ist für alle Branchen und alle Arten von Produkten ein- schließlich Dienstleitungen umsetzbar. ISO 9001:2000 und ISO 9004:2000 sind in der gleichen Struktur auf- gebaut. Dies erleichtert das Arbeiten mit beiden Normen. • ständige Verbesserung Die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems muss ständig überprüft und verbessert werden. Damit ist das gesamte Unterneh- men befasst. Zum ersten Mal wird auch das Risikomanagement berücksichtigt. Risiken sollen schnell erkannt und beherrscht werden. • andere Managementsysteme ISO 9001 wurde abgeglichen mit ISO 14001:1996. Die neue Norm lässt sich daher mit anderen Managementsystemen in Einklang brin- 42 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E gen. So kann eine Organisation ihr vorhandenes Managementsystem anpassen und ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen, das die Anforderungen der neuen Norm erfüllt. alt Unternehmer Lieferant Kunde neu Lieferant Organisation Kunde „Produkt“ kann immer „Dienstleistung“ einschließen Der Begriff „Qualitätssicherung“ wird nicht mehr verwendet 5.2.3 Abschnitte der ISO 9000:2000 ff. Im Folgenden sind die einzelnen Punkte der neuen Norm im Detail erfasst, wobei die Nummerierung der Norm übernommen wurde. Sie unter- gliedern sich in fünf Hauptgruppen: Abschnitt 4 „QM-Systemanforderung“, Abschnitt 5 „Verantwortung der Leitung“, Abschnitt 6 „Ressourcenmanage- ment“, Abschnitt 7 „Prozessmanagement“ und Abschnitt 8 „Messung, Analyse und Verbesserung“. Eine Zusammenfassung der Neuerungen finden Sie im Anschluss an dieses Kapitel auf Seite 50. 4. Qualitätsmanagement-Systeme (QM-Systeme) - Allgemeine Anforderungen an die Organisation Das Unternehmen muss ein QM-System entwickeln und dieses in einem QM-Handbuch niederlegen. Darin sollen entsprechend der Norm die not- wendigen Prozesse zur Erfüllung der Kundenanforderungen festgelegt wer- den. Diese müssen stetig überwacht, gemessen, analysiert und verbessert werden. Wird ein Prozess ausgegliedert, muss die Organisation trotzdem die Lenkung des Prozesses sicherstellen. Auch das muss im QM-Handbuch nie- dergelegt werden. - Dokumentationsanforderung Im QM-Handbuch müssen die QM-Politik, QM-Ziele, Prozessbeschrei- 5.2.2 Begriffsänderungen 43Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E bungen und Verfahrensanweisungen enthalten sein. Außerdem fordert die Norm eine Aufzeichnung über die Sicherstellung der Planung, Durchführung und Lenkung der Prozesse. Der Umfang dieser Dokumentation ist von Unternehmen zu Unterneh- men unterschiedlich. 5. Verantwortung der Leitung Die oberste Leitung ist mit dieser Norm verpflichtet, selbst für die Aufrechterhaltung der Kundenzufriedenheit zu sorgen. Sie legt Qualitätspolitik und Qualitätsziele fest, muss die Verfügbarkeit von Ressourcen sicherstellen und Managementbewertungen durchführen. Um die Qualitätsziele zu erreichen und weiter zu verbessern, bedarf es einer ständigen Kontrolle der Einhaltung der Prozessabläufe. Dafür werden im Unternehmen Verantwortungsbereiche und Befugnisse festgelegt. Diese müssen in der gesamten Organisation bekannt gemacht werden. Die Qualitätsbeauftragten stellen die Einführung der für das Qualitäts- managementsystem erforderlichen Prozesse sicher, ebenso deren Verwirk- lichung und Aufrechterhaltung. Sie berichten der obersten Leitung über die Leistung des Qualitätsmanagementsystems und über notwendige Verbesse- rungen. Auch die Förderung des Bewusstseins über die Kundenanforde- rungen in der gesamten Organisation fällt in ihren Aufgabenbereich. Entsprechend soll auf eine gute interne Kommunikation im Unternehmen geachtet werden. Die oberste Leitung ist verpflichtet, ihr Qualitätsmanagementsystem in festen Abständen zu bewerten, um die Wirksamkeit des Systems zu über- prüfen und es den sich stetig ändernden Kundenanforderungen und ähnli- chem anpassen zu können. Für diese Managementbewertung eignen sich interne Audits, Rückmel- dungen von Kunden, Wirksamkeit der Prozesse, Fehler bei den Produkten sowie Änderungen, die sich auf das Qualitätsmanagementsystem auswirken könnten. 6. Management der Ressourcen Die Organisation muss die erforderlichen Mittel festlegen und zur Verfügung stellen, um das Qualitätsmanagementsystem verwirklichen und erhalten zu können. Die Mittel beziehen sich auf personelle Ressourcen, d.h. Motivation und Schulung des Personals, auf Infrastruktur, das beinhaltet die gesamten Gebäude/Anlagen, Prozessausrüstungen (Hard- und Software) und unter- stützende Dienstleistungen (Transport und Kommunikation) sowie finanzielle Mittel. 44 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E D.h. also, die Organisation muss die gesamte Arbeitsumgebung so bereitstellen, dass sie optimal zur Erfüllung der Produktanforderungen geeignet ist. 7. Produktrealisierung 7.1 Planung der Produktrealisierung Der Prozess, um zu dem vom Kunden gewünschten Produkt zu gelan- gen, ist zu planen und zu dokumentieren. Die Planung der Produktrealisa- tion muss die Qualitätsziele und die Anforderungen an das Produkt enthal- ten. Darin muss ebenso beschrieben sein, welche Prozesse eingeführt wer- den müssen, wie die Dokumente zu erstellen sind und welche Ressourcen bereitgestellt werden müssen. In diesen Aufzeichnungen sind durch produktspezifische Verifizierungs-, Validierungs-, sowie Produktannahmekriterien nachzuweisen, dass die Reali- sierungsprozesse und die daraus resultierenden Produkte die Anforderungen erfüllen. 7.2 Kundenbezogene Prozesse 7.2.1 Ermittlung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt Die Organisation muss die Kundenanforderungen, auch die nach der Lieferung, einschließlich der vom Kunden nicht angegebenen, die jedoch für den beabsichtigten Gebrauch notwendig sind, sowie gesetzliche und behördliche Anforderungen ermitteln. 7.2.2 Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt Vor dem Eingehen einer Lieferverpflichtung muss die Organisation die Anforderungen in Bezug auf das Produkt bewerten, auch wenn der Kunde keine dokumentierten Anforderungen vorlegt. Die Ergebnisse der Bewertung und deren Folgemaßnahmen müssen aufgezeichnet werden. Änderungen der Produktanforderungen müssen in der Dokumentation ebenfalls geändert und den Mitarbeitern bewusst gemacht werden. 7.2.3 Kommunikation mit dem Kunden Es müssen Regelungen für die Kommunikation mit Kunden, bezogen auf Produktinformationen, Anfragen, Auftrags- und Änderungsbearbeitung sowie Kundenrückmeldungen und -beschwerden festgelegt und verwirklicht werden. 7.3 Entwicklung 7.3.1 Entwicklungsplanung Die Organisation muss eine wirksame Kommunikation zwischen den an der Entwicklung beteiligten Gruppen sicherstellen. 45Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Hierbei sind die Entwicklungsphasen festzulegen, diese angemessen zu bewerten, zu verifizieren und die Verantwortungen und Befugnisse für die Entwicklung zu beschreiben. 7.3.2 Entwicklungseingaben Funktions- und Leistungsanforderungen, gesetzliche und behördliche Anforderungen in Bezug auf das Produkt müssen ermittelt und aufgezeich- net werden. Dazu gehören auch aus früheren ähnlichen Entwicklungen abgeleitete Informationen und andere für die Entwicklung wesentlichen Anforderungen. Diese dürfen sich nicht widersprechen. 7.3.3 Entwicklungsergebnisse Ein Freigabeprotokoll muss die neuesten Entwicklungsergebnisse fest- halten. Diese müssen die Vorgaben erfüllen und die Informationen für Beschaffung, Produktion und Dienstleistungserbringung sowie Annahmekri- terien für das Produkt und dessen Merkmale für einen bestimmungsgemä- ßen Gebrauch enthalten. 7.3.4 Entwicklungsbewertung Systematische Entwicklungsbewertungen müssen die Erfüllbarkeit der Qualitätsanforderungen beurteilen und Lösungsmöglichkeiten für erkannte Probleme vorschlagen. Aus den zu bewertenden Funktionsbereichen müssen die Mitarbeiter beteiligt werden. Die Ergebnisse der Bewertungen und sich daraus ergebende notwendige Maßnahmen müssen aufgezeichnet werden. 7.3.5 Entwicklungsverifizierung Die Entwicklungsergebnisse müssen verifiziert werden, um sicherzustel- len, dass die Entwicklungsvorgaben erfüllt werden. Die Aufzeichnung der Ergebnisse der Verifizierung muss auch notwen- dige Maßnahmen enthalten. 7.3.6 Entwicklungsvalidierung Um sicherzustellen, dass das Produkt die Anforderungen für die vorge- sehene Anwendung erfüllt, muss, wenn möglich vor Auslieferung, eine Entwicklungsvalidierung durchgeführt und deren Ergebnisse und notwendi- ge Maßnahmen aufgezeichnet werden. 7.3.7 Lenkung von Entwicklungsänderungen Änderungen von Entwicklungen müssen gekennzeichnet, bewertet, verifiziert und validiert, sowie vor ihrer Einführung genehmigt werden. 46 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Dabei müssen die Auswirkungen der Änderungen auf die Bestandteile und bereits gelieferte Produkte beurteilt werden. 7.4 Beschaffung 7.4.1 Beschaffungsprozess Die Organisation muss für die Auswahl ihrer Lieferanten diese auch beurteilen. Die Auswahl, Beurteilung und Neubeurteilung müssen festgelegt und aufgezeichnet werden. Die beschafften Produkte müssen den Beschaffungsanforderungen ent- sprechen. Die Überwachung dieser Produkte und der Lieferanten hängen vom Einfluss des Produktes auf die Produktrealisierung oder das Endprodukt ab. 7.4.2 Beschaffungsangaben Die Organisation muss angemessene Beschaffungsanforderungen für das zu beschaffende Produkt festlegen, bevor sie diese dem Lieferanten mit- teilt. Diese enthalten Anforderungen zur Genehmigung von Produkten, Verfahren, Prozessen und Ausrüstung, an die Qualifikation des Personals und an das Qualitätsmanagementsystem. 7.4.3 Verifizierung von beschafften Produkten Es sind Prüfungen festzulegen, die sicherstellen, dass das beschaffte Produkt die festgelegten Beschaffungsanforderungen erfüllt. Wenn Verifizierungstätigkeiten beim Lieferanten beabsichtigt sind, muss die Organisation diese und die Methode zur Freigabe des Produktes in den Beschaffungsangaben festlegen. 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung 7.5.1 Lenkung der Dienstleistungserbringung Produktion und Dienstleistungserbringung müssen von der Organisation unter beherrschten Bedingungen geplant und durchgeführt werden. Diese betreffen die Verfügbarkeit der Beschreibung der Produktmerk- male, von notwendigen Arbeitsanweisungen, des Gebrauches geeigneter Ausrüstung und von Überwachungs- und Messmitteln. Ebenso betreffen sie die Verwirklichung von Überwachungen und Messungen und von Freigabe- und Liefertätigkeiten sowie Tätigkeiten nach der Lieferung. 7.5.2 Validierung der Prozesse zur Produktions- und Dienstleistungserbringung Kann das Ergebnis von Produktionsprozessen und Dienstleistungserbrin- gung, auch solcher, bei denen sich Unzulänglichkeiten erst nach Gebrauch oder Erbringung der Dienstleistung zeigen, nicht durch nachfolgende Über- wachung oder Messung verifiziert werden, muss die Organisation diese vali- dieren. 47Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Die Validierung muss darlegen, dass die Prozesse fähig sind, die geplan- ten Ergebnisse zu erreichen. Für diese Prozesse muss die Organisation Regelungen festlegen, die Merkmale enthalten für die Bewertung und Genehmigung der Prozesse, Genehmigung der Ausrüstung, Qualifikation des Personals, Gebrauch spezi- fischer Methoden und Verfahren, Anforderungen zu Aufzeichnungen und erneuter Validierung. 7.5.3 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit Das Produkt muss, wo angemessen, während der gesamten Produktrea- lisierung gekennzeichnet sein. Sein Status hinsichtlich Überwachungs- und Messanforderungen ist ebenso zu kennzeichnen. Ist eine Rückverfolgbarkeit gefordert, muss die Organisation dessen eindeutige Kennzeichnung lenken und auszeichnen. 7.5.4 Eigentum des Kunden Solange sich Eigentum des Kunden im Lenkungsbereich der Organisa- tion befindet, ist sorgfältig damit umzugehen. Dieses ist zu kennzeichnen, verifizieren und zu schützen. Dem Kunden ist mitzuteilen, wenn sein Eigentum verloren, beschädigt oder unbrauchbar wurde. Darüber müssen Aufzeichnungen angefertigt wer- den. 7.5.5 Produkterhaltung Während der internen Verarbeitung und Auslieferung des Produktes und seiner Bestandteile muss die Konformität erhalten werden. Dies schließt die Kennzeichnung, Handhabung, Verpackung, Lagerung und den Schutz ein. 7.6 Lenkung von Überwachung und Messmitteln Zum Nachweis der Konformität des Produktes muss die Organisation erforderliche Überwachungs- und Messmethoden festlegen. Dafür müssen Prozesse eingeführt werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Mess- mittel jederzeit gültige Ergebnisse liefern. Erfüllen die Messmittel die Anforderungen nicht, muss die Organisation die Gültigkeit früherer Messergebnisse bewerten und aufzeichnen. Außer- dem müssen Maßnahmen bezüglich der Messmittel und aller betroffenen Produkte ergriffen werden. Ergebnisse einer Kalibrierung und Verifizierung müssen aufgezeichnet werden. Die Eignung von Rechnersoftware zur Überwachung und Messung fest- gelegter Anforderungen für die beabsichtigte Anwendung ist vor dem Erst- gebrauch zu bestätigen. 48 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 8 Messung, Analyse und Verbesserungen 8.1 Allgemeines Die Organisation muss die erforderlichen Überwachungs-, Mess-, Ana- lyse- und Verbesserungsprozesse planen und verwirklichen, um die Konfor- mität des Produktes und des Qualitätsmanagementsystems zu gewährleisten und dessen Wirksamkeit ständig zu verbessern. 8.2 Kundenzufriedenheit Die Organisation muss Methoden festlegen, um Informationen über die Kundenzufriedenheit zu erhalten. Dies ist eines der Maße für die Leistung des Qualitätsmanagementsystems. 8.2.2 Internes Audit Es müssen interne Audits in geplanten Abständen durchgeführt werden, die ermitteln, ob alle Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem erfüllt und aufrechterhalten werden. Ein dokumentiertes Verfahren muss festlegen, welche Verantwortungen und Anforderungen zur Planung und Durchführung der Audits und den damit verbundenen Ergebnissen und deren Aufzeichnungen bestehen. Die verantwortliche Leitung muss dafür sorgen, dass Maßnahmen zur Beseitigung erkannter Fehler und ihrer Ursachen ohne Verzug umgesetzt werden. Für Folgemaßnahmen muss die Verifizierung dieser Maßnahmen und deren Ergebnisse festgehalten werden. 8.2.3 Überwachung und Messung von Prozessen Die Organisation muss geeignete Methoden zur Überwachung und evtl. Messung der Prozesse anwenden. Diese Messmethoden müssen bestätigen, dass die Prozesse die geplanten Ergebnisse erfüllen können. Werden sie nicht erreicht, müssen Korrekturen die Produktkonformität sicherstellen. 8.2.4 Überwachung und Messung des Produktes Produktmerkmale müssen überwacht und gemessen werden, um die Erfüllung der Produktanforderungen zu verifizieren. Die Konformität mit den Annahmekriterien muss nachgewiesen werden. Dabei ist die für die Freigabe des Produktes zuständige Person anzugeben. Produktfreigabe und Dienstleistungserbringung vor Erfüllung aller fest- gelegten Tätigkeiten bedarf der Genehmigung einer zuständigen Stelle oder des Kunden. 8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte Der unbeabsichtigte Gebrauch oder die Auslieferung eines fehlerhaften Produktes muss durch dessen Kennzeichnung und Lenkung verhindert wer- 49Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E den. Dafür muss die Organisation ein Verfahren festlegen, das die Maßnah- men und Verantwortlichkeiten für den Umgang mit fehlerhaften Produkten enthält. Dies sind Fehlerbeseitigung, Genehmigung für Sonderfreigaben und Ausschluss ihres beabsichtigten Gebrauches. Darüber sind Aufzeichnungen anzufertigen. Die Anforderungskonformität eines nachgebesserten Produktes ist erneut zu verifizieren. Die Folgen eines fehlerhaft ausgelieferten oder in Gebrauch befind- lichen Produktes sind angemessen zu beheben. 8.4 Datenanalyse Für die Beurteilung der Eignung des Qualitätsmanagementsystems muss die Organisation geeignete Daten erfassen und analysieren, die Informatio- nen enthalten über Kundenzufriedenheit, Erfüllung der Produktanforde- rungen, Prozess- und Produktmerkmale und deren Weiterentwicklung sowie Lieferanten. 8.5 Verbesserung 8.5.1 Ständige Verbesserung Die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems muss von der Organisation ständig verbessert werden. Dazu stehen Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenana- lysen, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen sowie Managementbewertung zur Verfügung. 8.5.2 Korrekturmaßnahmen Ursachen von Fehlern müssen beseitigt werden. Die Anforderungen an die erforderlichen Korrekturmaßnahmen müssen in einem dokumentierten Verfahren festgehalten werden. Dieses beinhaltet Angaben zur Fehlerbewer- tung (einschließlich Kundenbeschwerden), Fehlerursachen, Verhinderung von deren erneutem Auftreten, dafür erforderliche Maßnahmen und deren Ergebnisse sowie deren Bewertung. 8.5.3 Vorbeugemaßnahmen Vorbeugemaßnahmen sind festzulegen, um das Auftreten möglicher Fehler zu verhindern. Hierzu gehört Ermittlung potentieller Fehler und ihrer Ursachen, Ermittlung und Verwirklichung erforderlicher Maßnahmen, Auf- zeichnung von deren Ergebnissen und Bewertung der ergriffenen Vorbeuge- maßnahmen. 50 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 5.2.4 Zusammenfassung der Neuerungen der Normenreihe ISO 9000:2000 ff. Wesentliche Änderungen der Norm zur alten Fassung sind: - die oberste Leitung wird stärker in die Verantwortung genommen (muss aktiv mitwirken) - eine prozessorientierte Struktur - gleicher struktureller Aufbau wie ISO 9004 - erleichterte Anwendbarkeit für alle Branchen (auch Dienstleistungen) und alle Arten von Produkten; leichter anwendbar für kleine Unter- nehmen - Forderungen zur ständigen Verbesserung und für mehr Kundenzufrie- denheit wurden erweitert - eine bessere Vergleichbarkeit mit anderen Managementsystemen (besonders zur ISO 14000) - eine Ausschlussmöglichkeit von Prozessen, die bei der Produktrealisie- rung nicht ausgeführt werden - besondere Anforderungen beim Management der Mittel, der Überwa- chung der Kundenwahrnehmung und der ständigen Verbesserung. ISO 9001:2000 ISO 9001:1994 1 Anwendungsbereich 1 1.1 Allgemeines 1.2 Anwendung 2 Verweisen auf andere Normen 2 3 Begriffe 3 4 Qualitätsmanagementsystem 4.1 Allgemeine Anforderungen 4.2.1 4.2 Dokumentationsanforderungen 4.2.1 Allgemeines 4.2.2 4.2.2 Qualitätsmanagementhandbuch 4.2.1 4.2.3 Lenkung von Dokumenten 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3 4.2.4 Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen 4.16 5 Verantwortung der Leitung 5.1 Verpflichtung der Leitung 4.1 5.2 Kundenorientierung 4.3.2 5.3 Qualitätspolitik 4.1.1 5.2.5 Gegenüberstellung der Kapitel der alten und der neuen Norm Entsprechungen zwischen ISO 9001:2000 und ISO 9001:1994 51Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E ISO 9001:2000 ISO 9001:1994 5.4 Planung 5.4.1 Qualitätsziele 4.1.1 5.4.2 Planung des Qualitätsmanagementsystems 4.2.3 5.5 Verantwortung, Befugnis und Kommunikation 5.5.1 Verantwortung und Befugnis 4.1.2.1 5.5.2 Beauftragter der obersten Leitung 4.1.2.3 5.5.3 Interne Kommunikation 5.6 Managementbewertung 5.6.1 Allgemeines 4.1.3 5.6.2 Eingaben für die Bewertung 5.6.3 Ergebnisse der Bewertung 6 Management von Ressourcen 6.1 Bereitstellung von Ressourcen 4.1.2.2 6.2 Personelle Ressourcen 6.2.1 Allgemeines 4.1.2.2 6.2.2 Fähigkeit, Bewusstsein und Schulung 4.18 6.3 Infrastruktur 4.9 6.4 Arbeitsumgebung 4.9 7 Produktrealisierung 7.1 Planung der Produktrealisierung 4.2.3 + 4.10.1 7.2 Kundenbezogene Prozesse 7.2.1 Ermittlung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt 4.3.2 + 4.4.4 7.2.2 Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4 7.2.3 Kommuniktation mit den Kunden 4.3.2 7.3 Entwicklung 7.3.1 Entwicklungsplanung 4.4.2 + 4.4.3 7.3.2 Entwicklungseingaben 4.4.4 7.3.3 Entwicklungsergebnisse 4.4.5 7.3.4 Entwicklungsbewertung 4.4.6 7.3.5 Entwicklungsverifizierung 4.4.7 7.3.6 Entwicklungsvalidierung 4.4.8 7.3.7 Lenkung von Entwicklungsänderungen 4.4.9 7.4 Beschaffung 7.4.1 Beschaffungsprozess 4.6.2 7.4.2 Beschaffungsangaben 4.6.3 7.4.3 Verifizierung von beschafften Produkten 4.6.4 + 4.10.2 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung 7.5.1 Lenkung der Produktion und der Dienst- leistungserbringung 4.9 + 4.15.6 + 4.19 7.5.2 Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbringung 4.9 7.5.3 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit 4.8 + 4.10.5 + 4.12 7.5.4 Eigentum des Kunden 4.7 52 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E ISO 9001:2000 ISO 9001:1994 7.5.5 Produkterhaltung 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.5 7.6 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln 4.11.1 + 4.11.2 8 Messung, Analyse und Verbesserung 8.1 Allgemeines 4.10 + 4.20.1 + 4.20.2 8.2 Überwachung und Messung 8.2.1 Kundenzufriedenheit 8.2.2 Internes Audit 4.17 8.2.3 Überwachung und Messung von Prozessen 4.17 + 4.20.1 + 4.20.2 8.2.4 Überwachung und Messung des Produkts 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2 8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte 4.13.1 + 4.13.2 8.4 Datenanalyse 4.20.1 + 4.20.2 8.5 Verbesserung 8.5.1 Ständige Verbesserung 4.1.3 8.5.2 Korrekturmaßnahmen 4.14.1 + 4.14.2 8.5.3 Vorbeugungsmaßnahmen 4.14.1 + 4.14.3 5.3 ISO/TS 16949 Die ISO TS 16949:2002 enthält „besondere Anforderungen bei Anwen- dung von ISO 9001:2000 für die Serien- und Ersatzteil-Produktion in der Automobilindustrie“. Diese technische Spezifikation basiert auf der ISO 9000:2000. Dies ist im Schriftsatz besonders hervorgehoben. Der Originaltext der ISO 9000:2000 ist mit einem Rahmen umgeben. Branchenspezifische Zusatzanforderungen der ISO/TS 16949:2002 ste- hen außerhalb des Rahmens. Die Automobilindustrie führte mit QS – 9000 (Amerika), VDA 6.1 (Deutschland), EAQF (Frankreich) und AVSQ (Italien) eigene Branchenstan- dards für Qualitätsmanagementsysteme bei Zulieferern ein. Da es häufig zu teuren Mehrfachzertifizierungen der Zulieferer kam, wurde ein gemeinsa- mer Standard für weltweit einheitliche Maßstäbe für ein Qualitätsmanage- mentsystem in der Automobilindustrie, die ISO/TS 16949, geschaffen. Sie ist eine technische Spezifikation. Die ISO/TS 16949:2002 ist die zweite Auflage. Sie wurde von der Inter- national Automotive Task Force (IATF), und der Japan Automobile Manu- facturers Association Inc. (JAMA) mit Unterstützung von Vertretern des ISO ITC 1176 „Quality management and quality assurance“, erarbeitet und an 53Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E die sich weiterentwickelte ISO 9000:2000 ff. angepasst. Unternehmen, die nach der alten Norm zertifiziert sind, müssen bis Ende 2003 nach der neuen ISO/TS geprüft werden, da sie ab 15.12.2003 für alle Hersteller und Zulie- ferer der Automobilindustrie verbindlich wird. Für Unternehmen, die bereits nach QS 9000 und VDA 6.1 oder AVSQ/EAQF zertifiziert sind, besteht derzeit kein Anlass, ihre Management- systeme grundlegend zu verändern oder anzupassen. Soll ein QM-System weiteren automobilspezifischen Forderungen ange- passt oder neu eingeführt werden, ist es ratsam, bereits die Forderungen der ISO/TS 16949 als Basis zu nutzen. Obwohl alle IATF-Mitglieder die ISO/TS 16949 als Alternative zu den anderen Automobilstandards anerkennen, bleiben vorhandene kundenspezi- fische oder verbandsspezifische Zusatzforderungen erhalten. Die ISO/TS 16949 kann für alle Standorte der Hersteller von Produkten und Dienstleistungen und deren Lieferanten angewendet werden. Für die ISO/TS 16949 gibt es einen IATF-Leitfaden, der Beispiele und Erklärungen der Automobilindustrie beinhaltet und Hilfen gibt, um die Anforderungen umzusetzen. 5.3.1 Abschnitte der ISO/TS 16949 (zusätzliche Anforderungen) Dieses Kapitel stellt die einzelnen Abschnitte der Norm ISO/TS 16949:2002 vor. Auch diese sind wie die ISO 9000:2000 ff. in die fünf Hauptgruppen „QM-Systemanforderungen“, „Verantwortung der Leitung“, „Ressourcenma- nagement“, „Prozessmanagement“ und „Messung, Analyse und Verbesse- rung“ unterteilt. Die der Norm ISO 9000:2000 ff. entsprechenden Punkte werden nicht erneut erfasst. Sie stehen im vorhergehenden Kapitel. Im folgenden sind nur die Unterpunkte aufgeführt, die zusätzliche Forderungen an die Automobil- industrie enthalten. Am Ende des Kapitels werden die wichtigsten Neuerungen der ISO/TS 16949:2002 kurz zusammengefasst. 1.2 Anwendung In dieser technischen Spezifikation sind nur Ausschlüsse zulässig, die sich auf den Abschnitt 7.3 beziehen, wenn die Organisation nicht für die Produktentwicklung verantwortlich ist. Diese zulässigen Ausschlüsse gelten nicht für die Entwicklung des Produktionsprozesses. 54 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 3. Begriffe In der technischen Spezifikation gelten zusätzliche Benennungen und Definitionen wie Produktionslenkungsplan, Organisation mit Entwicklungs- verantwortung, Fehlervermeidung, Labor, Arbeitsgebiet eines Labors, Produktion, vorausschauende Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, Zusatzfrachtkosten, entfernter Standort, Produktionsstandort und besonde- re Merkmale. Diese werden im einzelnen kurz ausgeführt und erklärt. 4. Qualitätsmanagementsysteme 4.1.1 Allgemeine Anforderungen – Ergänzung Trotz der Sicherstellung der Lenkung ausgegliederter Prozesse muss die Organisation auf die Erfüllung aller Kundenanforderungen achten. 4.2 Dokumentationsanforderungen 4.2.3.1 Technische Vorgaben Es muss ein Prozess existieren, der eine rechtzeitige Umsetzung aller technischen Normen und auch Änderungen und Vorgaben des Kunden sicherstellt. Dies muss auch mit der Terminplanung des Kunden übereinstim- men. Eine zeitgerechte Bewertung muss innerhalb von 2 Wochen stattfinden. Die Organisation muss jede Änderung in der Produktion mit Datum festhalten und gleichzeitig die Dokumente aktualisieren. 4.2.4.1 Aufbewahrung von Aufzeichnungen Aufzeichnungen müssen bei ihrer Lenkung gesetzlichen und behörd- lichen Anforderungen und denen des Kunden genügen. 5. Verantwortung der Leitung 5.1.1 Effizienz von Prozessen Zur Sicherstellung von Wirksamkeit und Effizienz muss die oberste Lei- tung die Produktrealisierungsprozesse und unterstützende Prozesse bewerten. 5.4 Planung 5.4.1.1 Qualitätsziele – Ergänzung Qualitätsziele und Bewertungskriterien/Kennzahlen müssen von der obersten Leitung festgelegt werden. Sie müssen auch in den Geschäftsplan integriert werden und dienen der Entfaltung der Qualitätspolitik. 5.5 Verantwortung, Befugnis und Kommunikation 5.5.1.1 Verantwortung für Qualität Erfüllen Produkte oder Prozesse die festgelegten Anforderungen nicht, müssen Verantwortliche mit Befugnis für Korrekturmaßnahmen sofort informiert werden. 55Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Des Weiteren müssen die für die Produktqualität verantwortlichen Mitarbeiter befugt sein, zur Lösung von Qualitätsproblemen die Produktion anzuhalten. Zur Gewährleistung der Produktqualität muss jede Schicht in der Produktionstätigkeit mit dafür verantwortlichen oder beauftragtem Personal besetzt sein. 5.5.2.1 Beauftragter für Kunden Für die Berücksichtigung der Kundenanforderungen muss die oberste Leitung Personal mit Verantwortung und Befugnis benennen. (Damit sind auch besondere Merkmale erfasst, ebenso die Festlegung der Qualitätsziele und Schulung, die Festlegung von Korrektur- und Vor- beugungsmaßnahmen und die Produktentwicklung.) 5.6 Managementbewertung 5.6.1.1. Leistung des QMS Die Managementbewertungen müssen im Rahmen der ständigen Ver- besserung alle Anforderungen des QMS enthalten. Dabei müssen auch die Qualitätsziele und Fehlerkosten erfasst werden. Dies gehört dokumentiert als Nachweis für das Erreichen der Qualitätsziele und der Kundenzufriedenheit. 5.6.2.1 Eingaben für die Bewertung – Ergänzung Tatsächliche oder potentielle Ausfälle im Gebrauch und deren Einfluss auf Qualität, Sicherheit und Umwelt müssen für Eingaben bei der Manage- mentbewertung analysiert werden. 6. Management von Ressourcen 6.2 Personelle Ressourcen 6.2.2.1 Fähigkeiten der Produktentwicklung Es muss von der Organisation gewährleistet sein, dass das für die Produktentwicklung verantwortliche Personal die notwendigen Fähigkeiten besitzt und die entsprechenden Werkzeuge und Methoden beherrscht. 6.2.2.2 Schulung Personal, das die Produktqualität beeinflussende Tätigkeiten ausübt, muss entsprechend den spezifischen Aufgaben qualifiziert und geschult werden. Dabei gilt es besonders, die Einhaltung der Kundenanforderungen zu beachten. Für diesen Schulungsbedarf muss die Organisation ein doku- mentiertes Verfahren erstellen. 6.2.2.3 Ausbildung am Arbeitsplatz Ändern sich Arbeitsgänge mit Einfluss auf die Produktqualität oder werden neue eingeführt, muss das Personal an seinem Arbeitsplatz ausge- 56 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E bildet werden. Auch hinsichtlich der Fehlerfolgen beim Kunden bei Quali- tätsmängeln müssen die Mitarbeiter informiert werden. 6.2.2.4 Mitarbeitermotivation und Übertragung von Befugnissen Für die Motivation des Personals, die Qualitätsziele zu erreichen, eine ständige Verbesserung zu gewährleisten und Innovationen zu fördern, muss ein Prozess erarbeitet werden, der auch das Qualitäts- und Technologie- bewusstsein in der ganzen Organisation erfasst. Außerdem benötigt die Organisation einen weiteren Prozess, der das Bewusstsein der Mitarbeiter bezüglich der Bedeutung ihrer Tätigkeit und ihres Beitrags zu Erreichung der Qualitätsziele erfasst. 6.3.1 Werks-, Anlagen- und Einrichtungsplanung Die Entwicklung von Werks-, Anlagen- und Einrichtungsplänen muss von der Organisation bereichsübergreifend angewendet werden. Mittels Werkstrukturplänen muss der Materialtransport und die Nut- zung der vorhandenen Fläche optimiert und ein synchroner Materialfluss gewährleistet werden. Zur Bewertung und Überwachung der Wirksamkeit der Arbeitsgänge müssen spezielle Methoden eingeführt werden. 6.3.2 Notfallpläne Um die Kundenanforderungen immer erfüllen zu können, müssen Notfall- pläne erstellt werden, die Ausfälle/Störungen jeglicher Art überbrücken können. 7. Produktrealisierung 7.1.1 Planung der Produktrealisierung – Ergänzung Für die Planung der Produktrealisierung müssen Kundenanforderungen und Verweise auf dessen technischen Spezifikationen als Teil des Qualitäts- managementplans erfasst werden. 7.1.2 Ausnahmekriterien Es müssen von der Organisation Ausnahmekriterien festgelegt werden, die gegebenenfalls vom Kunden genehmigt werden müssen. 7.1.3 Vertraulichkeit Bei Entwicklungen im Kundenauftrag muss die Organisation Vertrau- lichkeit sicherstellen. 7.1.4 Lenkung von Änderungen Mittels eines Prozesses muss gewährleistet sein, dass Änderungen, die Produktrealisation betreffend, gelenkt werden und auf diese reagiert wer- den kann. 57Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Auswirkungen der Änderungen müssen bewertet werden. Außerdem müssen für die Erfüllung der Kundenanforderungen Verifizierungs- und Validierungsprozesse festgelegt und Änderungen vor der Einführung bewer- tet werden. Dabei muss bei geschützten Entwicklungen die Bewertung mit dem Kunden erfolgen. Wünscht dieser weitere Verifikation oder Kennzeichnung, muss auch das erfüllt werden. 7.2 Kundenbezogene Prozesse 7.2.1.1 Vom Kunden festgelegte besondere Merkmale Die Erfüllung von Kundenanforderungen bezüglich Festlegung, Doku- mentation und Lenkung besonderer Merkmale muss durch die Organisation dargelegt werden. 7.2.2.1 Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt - Ergänzung Soll auf eine formelle Bewertung (Abschnitt 7.2.2) verzichtet werden, muss dies vom Kunden genehmigt werden. 7.2.2.2 Bewertung der Herstellbarkeit Im Rahmen der Vertragsprüfung muss von der Organisation auch die Herstellbarkeit der vorgesehenen Produkte untersucht werden. Bestätigung und Dokumentation der Ergebnisse müssen auch eine Risikoanalyse enthalten. 7.2.3.1 Kommunikation mit dem Kunden – Ergänzung Notwendige Informationen und Daten müssen in einer vom Kunden festgelegten Sprache und in einem von diesem festgelegten Format von der Organisation übermittelt werden. 7.3 Entwicklung 7.3.1.1 Bereichsübergreifender Ansatz Für die Vorbereitung der Produktrealisierung muss die Organisation einen interdisziplinären Ansatz anwenden. Darin müssen auf alle Fälle die Entwicklung, Festlegung und Überwachung besonderer Merkmale, der Fehler-Möglichkeit-und-Einfluss-Analyse (FMEA) (einschließlich Risiko redu- zierender Maßnahmen) und der Entwicklung und Überarbeitung der Produktionslenkungspläne erfasst sein. 7.3.2.1 Eingaben für Produktentwicklung Anforderungen hinsichtlich der Eingaben für Produktentwicklung müs- sen von der Organisation ermittelt und bewertet werden. In der notwendi- gen Dokumentation müssen Kundenanforderungen, die Nutzung von Infor- mationen von früheren Entwicklungsdaten und Ziele bei der Produktqualität, 58 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Lebensdauer, Zuverlässigkeit, Haltbarkeit, Instandhaltbarkeit, Zeitplanung und Kosten erfasst sein. 7.3.2.3 Besondere Merkmale Besondere Merkmale müssen von der Organisation ermittelt werden. Diese müssen in den Produktlenkungsplan integriert werden und den vom Kunden festgelegten Definitionen und Symbolen entsprechen. 7.3.3 Entwicklungsergebnisse 7.3.3.1 Ergebnisse der Produktentwicklung – Ergänzung Die Ergebnisse der Produktentwicklung müssen so vorliegen, dass sie in Bezug auf die Anforderungen der Produktentwicklung verifiziert und vali- diert werden können. Diese Ergebnisse müssen Angaben enthalten über Zuverlässigkeitsprüfun- gen, Design-FMEA, besondere Merkmale für das Produkt, Spezifikationen, soweit anwendbar Fehlervermeidung (für das Produkt), Definition des Produk- tes (einschließlich Zeichnungen oder mathematische Daten), Ergebnisse von Produktentwicklungsbewertungen und Diagnoseleitfäden (falls zutreffend). 7.3.3.2 Ergebnisse der Produktionsprozessentwicklung Auch die Ergebnisse der Produktionsprozessentwicklung müssen so vor- liegen, dass sie in Bezug auf ihre Anforderungen verifiziert und validiert werden können. Sie müssen Angaben enthalten zu Zeichnungen und Spezifikationen, Produktionsprozess-Flussdiagramm oder -Layout, Prozess-FMEA, Produk- tionslenkungsplänen, Arbeitsanweisungen, Annahmekriterien für die Prozessfreigabe, Daten zu Qualität, Zuverlässigkeit, Instandhaltbarkeit und Messbarkeit, Ergebnisse der Maßnahmen zur Fehlervermeidung und Methoden zur schnellen Ermittlung und Rückmeldung von Fehlern am Produkt oder im Produktionsprozess. 7.3.4 Entwicklungsbewertung 7.3.4.1 Überwachung Eine notwendige Eingabe für die Managementbewertung ist die Über- wachung von Entwicklungsprozessen. Dafür müssen Messgrößen festgelegt, analysiert und zusammengefasst werden. 7.3.6 Entwicklungsvalidierung 7.3.6.1 Entwicklungsvalidierung – Ergänzung Die Entwicklungsvalidierung muss mit den Kundenanforderungen über- einstimmend durchgeführt werden. Auch die Terminplanung des Kunden muss berücksichtigt werden. 59Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 7.3.6.2 Prototypenprogramme Verlangt ein Kunde ein Prototypenprogramm und einen Produktions- lenkungsplan, so muss die Organisation diese darlegen. Dabei müssen mög- lichst immer dieselben Lieferanten, Werkzeuge und Produktionsprozesse wie in der Produktion eingesetzt werden. Bei Tätigkeiten zur Leistungserprobung gilt es, die termingerechte Beendigung und Erfüllung zu überwachen. Auch bei der Ausgliederung einer Dienstleistung ist die Organisation für diese, einschließlich der technischen Federführung, verantwortlich. 7.3.6.3 Produktionsprozess- und Produktfreigabe Das einzuhaltende Verfahren zur Produktionsprozess- und Produktfreigabe muss vom Kunden anerkannt sein. Es muss auch auf Lieferanten angewendet werden. 7.4 Beschaffung 7.4.1 Beschaffungsprozess 7.4.1.1 Erfüllung behördlicher Vorschriften Alle im Produkt verwendeten Materialien und Produkte müssen die jeweils geltenden behördlichen Vorschriften einhalten. 7.4.1.2 Entwicklung des QM-Systems von Lieferanten Das QM-System des Lieferanten muss von der Organisation so entwi- ckelt werden, dass es mit den Anforderungen dieser technischen Spezifika- tion übereinstimmt. Dieses Ziel wird beginnend mit einer Konformität zur ISO 9001:2000 erreicht. Lieferanten der Organisation müssen nach ISO 9001:2000 zertifiziert sein, solange der Kunde nichts anderes festlegt. 7.4.1.3 Vom Kunden freigegebene Bezugsquellen Die Organisation muss bei einer vertraglichen Vereinbarung Produkte, Werkstoffe oder Dienstleistungen bei vom Kunden freigegebenen Bezugs- quellen einkaufen. Trotzdem ist sie für die Sicherstellung der Qualität der beschafften Produkte verantwortlich. 7.4.3 Verifizierung von beschafften Produkten 7.4.3.1 Anlieferqualität Die Qualität der beschafften Produkte muss von der Organisation mit einem Prozess sichergestellt werden. Dafür gibt es mehrere Methoden: Erhalt und Auswertung statistischer Daten durch die Organisation, Eingangsprüfungen, Bewertung der Produktionsstandorte von Lieferanten, 60 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Teilebewertung durch ein festgelegtes Prüflabor oder weitere, mit dem Kunden vereinbarte Methoden. 7.4.3.2 Lieferantenüberwachung Die Leistung des Lieferanten muss überwacht werden mittels Qualität der gelieferten Produkte, Störungen beim Kunden, Liefertreue und Sonder- Status-Mitteilungen von Kunden bezüglich Qualitäts- oder Lieferangelegen- heiten. Die Überwachung der Produktionsprozessleistung durch den Liefe- ranten selbst muss von der Organisation gefördert werden. 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung 7.5.1 Lenkung der Produktion und der Dienstleistungserbringung 7.5.1.1 Produktionslenkungsplan Es müssen Produktionslenkungspläne von der Organisation erstellt wer- den für System, Subsystem, Bauteil und/oder Material und für die Phasen Vorserie und Serie. Der Produktlenkungsplan für Vorserie und Serie muss die Ergebnisse der Design-FMEA und Prozess-FMEA berücksichtigen. Der Produktionslenkungsplan muss bestimmte Angaben enthalten, so z.B. verwendete Parameter für die Produktionsprozesslenkung, Methoden, die die Ausübung der Lenkung besonderer Merkmale überwachen, vom Kunden geforderte Informationen und festgelegte Reaktionspläne bei Pro- blemen mit der statistischen Prozessfähigkeit. Diese Produktionslenkungspläne müssen bewertet und bei Änderungen im Produktionsablauf gegebenenfalls aktualisiert werden. 7.5.1.2 Arbeitsanweisungen Die von der Organisation erstellten Arbeitsanweisungen für die Produkt- qualität müssen für die verantwortlichen Mitarbeiter am Arbeitsplatz ver- fügbar sein. Die Anweisungen sind aus dem Qualitätsmanagementplan, dem Produktionslenkungsplan und dem Produktrealisierungsprozess abzuleiten. 7.5.1.3 Verifizierung von Einrichtvorgängen Nach ihrer Durchführung müssen Einrichtvorgänge wie z.B. Erstfreigabe oder Materialwechsel verifiziert werden. Für die Verifizierung müssen gege- benenfalls statistische Methoden von der Organisation angewandt werden. Dem für das Einrichten verantwortlichen Personal müssen Arbeitsan- weisungen zur Verfügung stehen. 7.5.1.4 Vorbeugende und vorausschauende Instandhaltung Die für Schlüsselprozesse notwendigen Anlagen müssen ermittelt, Ressourcen zur Instandhaltung von Maschinen und Betriebsmitteln müssen bereitgestellt und ein Instandhaltungssystem aufgebaut werden. Die Orga- 61Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E nisation muss mit vorausschauenden Instandhaltungsmethoden für die ständige Verbesserung von Wirksamkeit und Effizienz der Produktionsmittel sorgen. Dabei muss auf geplante Instandhaltungstätigkeiten, Verpackung und Konservierung von Betriebsmitteln, Werkzeugen und Prüfmitteln, Verfüg- barkeit von Ersatzteilen für Produktionseinrichtungen von Schlüsselprozes- sen und Dokumentation, Bewertung und Weiterentwicklung der Instand- haltungsziele geachtet werden. 7.5.1.5 Management von Produktionswerkzeugen Ressourcen für die Entwicklung, Herstellung und Verifizierung von Werkzeugen und Prüfmitteln müssen von der Organisation bereitgestellt werden. Diese muss auch ein Werkzeugmanagement einführen und umsetzen. Darin müssen Angaben über Instandhaltungs- und Reparatureinrichtungen und -personal, Ein- und Auslagerung, Einrichten, Werkzeugwechselpro- gramme für Verschleißwerkzeuge, Dokumentationen der Werkzeugspezifi- kationen, Werkzeugänderungen und die Aktualisierung ihrer Dokumentation sowie Werkzeugkennzeichnung enthalten sein. Sind Arbeiten ausgegliedert, muss die Organisation auch ein System zur Überwachung dieser Tätigkeiten einführen. 7.5.1.6 Produktionsplanung Für die Erfüllung der Kundenanforderungen muss die Organisation einen Produktionsplan erstellen. Dies kann z.B. auch ein Just-in-Time-System sein mit einem unterstützenden, auftragsbezogenen Informationssystem. 7.5.1.7 Rückmeldung aus dem Kundendienst Um eine Kommunikation von Problemen aus dem Kundendienst zu den Funktionsbereichen Produktion, Konstruktion und Entwicklung sicherzustel- len, muss ein Prozess eingeführt und aufrechterhalten werden. 7.5.1.8 Kundendienstvereinbarungen mit dem Kunden Bei einer Kundendienstvereinbarung mit dem Kunden muss die Organi- sation für alle Kundendienstzentren, Sonderwerkzeuge oder Sondermess- mittel und für die Schulung des Kundendienstpersonals die Wirksamkeit verifizieren. 7.5.2 Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungs- erbringung 7.5.2.1 Validierung der Produktion und Dienstleistungserbringung – Ergänzung 62 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Die unter 7.5.2. (Siehe „ISO 9000:2000 ff.“) genannten Anforderungen gelten für alle die Produktion oder Dienstleistungserbringung betreffenden Prozesse. 7.5.3 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit 7.5.3.1 Kennzeichnung – Ergänzung Die Organisation muss das Produkt während der gesamten Produktrea- lisierung mit geeigneten Mitteln kennzeichnen. Die Formulierung „wo angemessen“ (7.3.5.) darf hier nicht angewendet werden. 7.5.4 Eigentum des Kunden 7.5.4.1 Kundeneigene Werkzeuge Für die klare Ermittlungsmöglichkeit der Eigentumsverhältnisse müssen kundeneigene Werkzeuge, Produktions- und Prüfmittel dauerhaft gekenn- zeichnet sein. 7.5.5 Produkterhaltung 7.5.5.1 Lagerung und Lagerbestand Um eine Beeinträchtigung festzustellen, muss der Zustand des Produk- tes im Lager in geplanten Abständen beurteilt werden. Außerdem muss die Organisation ein Lagerbestandssystem einsetzen, um Lagerumschlag und Lagerumschlagszeiten zu optimieren. Veraltete Produkte sind wie fehlerhaf- te Produkte zu lenken. 7.6 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln 7.6.1 Beurteilung von Messsystemen Für die Analyse der Streuung der Messergebnisse müssen alle Messsys- teme, die im Produktionslenkungsplan erfasst sind, statistischen Untersu- chungen unterzogen werden. Die angewandten Methoden müssen denen in den Referenzhandbü- chern des Kunden entsprechen. Andere analytische Methoden dürfen nur mit Genehmigung des Kunden eingesetzt werden. 7.6.2 Aufzeichnung der Kalibrierung und Verifizierung Alle Aufzeichnungen der Überwachung der zum Nachweis der Produkt- konformität eingesetzten Prüfmittel müssen Folgendes enthalten: Messmittelkennzeichnung, Überarbeitung infolge von Konstruktionsän- derungen, alle Messwerte außerhalb der Spezifikation, die bei der Kalibrie- rung oder Verifizierung festgestellt wurden, Bewertung der Auswirkung fehlerhafter Zustände, Bestätigung der Erfüllung der Spezifikation nach der 63Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Kalibrierung oder Verifizierung und Benachrichtigung des Kunden bei Lieferung fehlerverdächtiger Produkte oder Materialien. 7.6.3 Anforderungen an Prüflaboratorien 7.6.3.1 Interne Laboratorien Für ein internes Prüflabor muss ein Arbeitsgebiet festgelegt werden. Dieses muss in der QM-Dokumentation festgehalten werden. Das Prüflabor muss technische Anforderungen wie z.B. Angemessenheit des Laborverfahrens, Kompetenz des Laborpersonals, Prüfung des Produktes, Fähigkeit, Dienstleistungen gemäß der Prozessnorm ausführen und die Bewertung der zugehörigen Aufzeichnungen festlegen und umsetzen. 7.6.3.2 Externe Laboratorien Nutzt die Organisation externe, kommerzielle oder unabhängige Prüflaboratorien, müssen diese ein definiertes Arbeitsgebiet vorweisen, aus dem ihre Fähigkeit hervorgeht, geforderte Prüf- und Kalibrierdienstleis- tungen durchzuführen. Dazu muss noch nachgewiesen werden, dass das externe Prüflabor den Anforderungen des Kunden genügt oder dass es nach ISO/IEC 17025 oder einer nationalen, vergleichbaren Norm akkreditiert ist. 8. Messung, Analyse und Verbesserung 8.1 Allgemeines 8.1.1 Festlegung statistischer Methoden Für die Qualitätsvorausplanung müssen für jeden Prozess statistische Methoden festgelegt und im Produktionslenkungsplan erfasst werden. 8.1.2 Kenntnis statistischer Grundbegriffe In der gesamten Organisation müssen statistische Grundbegriffe ver- standen und benutzt werden (z. B. Streuung, Lenkung/Beherrschung, Prozessfähigkeit, Überlegung von Prozessen). 8.2 Überwachung und Messung 8.2.1 Kundenzufriedenheit 8.2.1.1 Kundenzufriedenheit – Ergänzung Zur Überwachung der Kundenzufriedenheit muss die Leistung des Realisierungsprozesses überwacht werden. Die Daten müssen, um objektive Angaben zu erhalten, auf festgelegten Punkten basieren. Auch die Leistun- gen der Produktionsprozesse müssen für die Einhaltung der Kundenanforde- rungen von der Organisation überwacht werden. 64 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 8.2.2 Internes Audit 8.2.2.1 QM-Systemaudit Für die Verifizierung der Erfüllung aller Anforderungen dieser techni- schen Spezifikation und aller zusätzlichen Anforderungen, muss das QM- System von der Organisation auditiert werden. 8.2.2.2 Prozessaudit Ebenso muss jeder Produktionsprozess zur Feststellung seiner Wirksam- keit auditiert werden. 8.2.2.3 Produktaudit Auch in der Produktion und den Lieferprozessen müssen in festen Intervallen Produktaudits durchgeführt werden zum Nachweis der Erfüllung aller Anforderungen. 8.2.2.4 Interne Auditpläne In internen Audits müssen alle qualitätsrelevanten Prozesse, Tätigkeiten und Schichten auf Basis eines Jahresplanes erfasst werden. Bei internen oder externen Fehlern oder Kundenbeschwerden muss die Audithäufigkeit erhöht werden. 8.2.2.5 Qualifikation interner Auditoren Es müssen interne Auditoren mit einer Qualifikation nach dieser techni- schen Spezifikation vorhanden sein. 8.2.3 Überwachung und Messung von Prozessen 8.2.3.1 Überwachung von Produktionsprozessen Für die Verifizierung der Prozessfähigkeit aller neuen Produktionspro- zesse müssen Prozessanalysen durchgeführt werden. Deren Ergebnisse müs- sen dokumentiert werden. In der Dokumentation müssen Zielvorgaben, die die Prozessfähigkeit, Zuverlässigkeit, Instandhaltbarkeit, Verfügbarkeit und Freigabekriterien betreffen, festgelegt werden. Im Produktionsprozess- und Produktfreigabeverfahren vom Kunden festgelegte Anforderungen an die Prozessfähigkeit oder -leistung müssen eingehalten werden. Dies muss die Organisation ebenso sicherstellen wie die Umsetzung des Produktionslenkungsplanes und des Prozessablaufplanes (mit den enthaltenen festgelegten Messtechniken, Stichprobenplänen, Annahmekriterien und Reaktionsplänen). Außerdem müssen wichtige Vorkommnisse im Prozess aufgezeichnet werden. In Reaktionsplänen muss die Organisation laut dem Produktionslen- kungsplan die Merkmale festlegen, die statistisch nicht fähig oder nicht beherrscht sind. Auch muss ein Plan für Korrekturmaßnahmen mit Terminen und Zuständigkeiten zur Sicherstellung, dass der Prozess beherrscht und fähig wird, bestehen. Falls gefordert, müssen die Pläne mit dem Kunden bewertet und freigegeben werden. Aufzeichnungen über Einsatztermine von Preisänderungen müssen von der Organisation aufbewahrt werden. 8.2.4 Überwachung und Messung des Produktes 8.2.4.1 Requalifikationsprüfung Alle Produkte müssen einer vollständigen Maß- und Funktionsprüfung unterzogen werden. Dies geschieht gemäß den Produktionslenkungsplänen und muss Kundenvorgaben für Material und Funktion mit berücksichtigen. Für Kundenbewertungen müssen diese Ergebnisse zur Verfügung stehen. 8.2.4.2 Aussehensabhängige Produktion Für vom Kunden als „aussehensabhängig“ eingestufte Produkte muss die Organisation angemessene Ressourcen zur Beurteilung, Referenzmuster, Instandhaltung, Lenkung von Referenzmustern und Beurteilungsmittel und die Verifizierung, dass die mit der Beurteilung aussehensabhängiger Pro- dukte betrauten Mitarbeiter dafür befähigt und qualifiziert sind, vorsehen. 8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte 8.3.1 Lenkung fehlerhafter Produkte – Ergänzung Produkte, die nicht gekennzeichnet oder fehlerverdächtig sind, sind als fehlerhaft einzustufen. 8.3.2 Lenkung von nachgearbeiteten Produkten Für die dafür verantwortlichen Mitarbeiter müssen Arbeitsanweisungen für Nacharbeit und Anforderungen für Nachprüfungen zugänglich sein und müssen von ihnen befolgt werden. 8.3.3 Kundeninformation Im Falle einer Lieferung fehlerhafter Produkte müssen Kunden sofort informiert werden 8.3.4 Sonderfreigaben des Kunden Bei Abweichungen vom freigegebenen Produkt oder Prozess muss die Freigabe des Kunden eingeholt oder die Abweichung von diesem genehmigt werden. Freigabedatum oder genehmigte Mengen muss die Organisation aufzeichnen. Des weiteren muss diese auch die Übereinstimmung mit alten oder neuen Anforderungen sicherstellen. Lieferungen mit einer Sonderfrei- gabe müssen korrekte Kennzeichnungen an allen Ladungsträgern aufweisen. 65Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 66 Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Auch bei beschafften Produkten gelten diese Vorgaben. Bevor Produkte dem Kunden vorgelegt werden, muss die Organisation erst allen Anforde- rungen von Lieferanten zustimmen. 8.4.4 Datenanalyse 8.4.1 Analyse und Verwendung von Daten Es muss ein Vergleich angestellt werden zwischen den Trends der Qualitäts- und Betriebsleistung und dem erreichten Fortschritt in Bezug auf die Geschäftsziele. Dieser muss Maßnahmen auslösen, um bestimmte Tätigkeiten zu unterstützen. So z.B. Entwicklung von Prioritäten zur soforti- gen Lösung von Kundenproblemen, Erfassung von Trends und Korrelationen bei Schlüsselkunden für Statusbeurteilung, Entscheidungsprozesse und län- gerfristige Planung und Anwendung eines Informationssystems für frühzei- tige Berichterstattung über Produktinformationen in der Gebrauchsphase. 8.5 Verbesserung 8.5.1 Ständige Verbesserung 8.5.1.1 Ständige Verbesserung der Organisation Ein Prozess zur ständigen Verbesserung muss von der Organisation fest- gelegt werden. 8.5.1.2 Verbesserung des Produktionsprozesses Lenkung und Reduzierung der Streuung bei Produktmerkmalen und Produktionsprozessparametern müssen im Mittelpunkt der Verbesserung der Produktionsprozesse stehen. 8.5.2 Korrekturmaßnahmen 8.5.2.1 Problemlösungsmethoden Zur Ermittlung der Grundursachen und deren Beseitigung muss von der Organisation ein Prozess zur Problemlösung festgelegt werden. Existiert eine vom Kunden vorgegebene Methode, muss diese angewendet werden. 8.5.2.2 Fehlervermeidung Bei Korrekturmaßnahmen müssen Methoden zur Fehlervermeidung angewendet werden. 8.5.2.3 Auswirkung von Korrekturmaßnahmen Auch bei ähnlichen Prozessen und Produkten muss die Organisation die Korrekturmaßnahmen und Steuerungsmechanismen zur Beseitigung der Fehlerursachen anwenden. 8.5.2.4 Befundung reklamierter Produkte Zurückgewiesene Produkte müssen von der Organisation analysiert wer- den. Dabei muss die Zeit für diesen Prozess minimiert werden. Aufzeichnun- gen müssen aufbewahrt und gegebenenfalls zur Verfügung gestellt werden. Die Organisation muss diese Analysen durchführen und Korrekturmaß- nahmen zur Verhinderung eines erneuten Auftretens des Fehlers ergreifen. 5.3.2 Zusammenfassung der Neuerungen der ISO/TS 16949:2002 Wesentliche Änderungen der Forderungen zur alten Norm ISO /TS 16949:1999 sind: - Produzenten von Ersatzteilen wurden in den Geltungsbereich aufge- nommen - Hersteller sind vom Geltungsbereich nicht mehr ausgenommen - Forderung eines Produktionslenkungsplans für Prozesse zur Herstellung von Produktionsmaterial - Analyse von Ausfällen in der Gebrauchsphase - zulässige Ausschlüsse gelten nicht für die Entwicklung des Produktionsprozesses - „Sanctioned Interpretation“ zum Anwendungsbereich der ISO/IEC 17025 wurden aufgenommen - Interne Laboratorien haben ein festgelegtes Arbeitsgebiet und müssen einen Nachweis erbringen, dass sie geforderte Prüf- und Kalibrier- dienstleistungen erfüllen können - Externe Laboratorien müssen nachweisen, dass sie den Anforderungen des Kunden genügen und nach ISO/IEC 17025 oder einer nationalen, vergleichbaren Norm akkreditiert sind. 67Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 6 | Audit und Zertifizierung Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 68 A U D I T U N D Z E R T I F I Z I E R U N G 6.1 Audit: Das Audit ist die englische Bezeichnung für Rechnungsprüfung, hat sich inzwischen jedoch als Bezeichnung für Verfahren der systematischen Über- prüfung von Systemteilen und -prozesse durch dafür geschulte Fachleute („Auditoren“) durchgesetzt. Mit Einführung von Qualitätsmanagementsystemen nach ISO 9001 etwa ab 1994 hat sich der Begriff „Audit“ in vielen Unternehmen durchge- setzt. Viele Mitarbeiter verbinden allerdings seitdem das Audit mit der Überprüfung bzw. der Kontrolle ihrer Arbeit. Diese Sichtweise ist auch auf die historische Entwicklung der Auditierung zurückzuführen. Ein modernes Qualitätsaudit geht aber über das Prüfen im Sinne einer Produktprüfung hinaus. Als moderne Managementmethode stehen der Ab- gleich von Standards und die kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund. Die Förderung der Qualifikation von Mitarbeitern und die systematische Planung von Prozessen sind ebenfalls zu beachtende Aspekte. Abb. 6.1 Schwerpunkte des Qualitätsaudits Schwerpunkte eines Qualitätsaudits Anstoß von Verbesserungen Abgleich von Standards 69A U D I T U N D Z E R T I F I Z I E R U N G 6.1.1 Auditziele Entscheidend für den Erfolg eines Qualitätsaudits ist die Zielsetzung festzulegen. Warum sind bestimmte Aspekte wichtig? Der Auditor muss bei der Planung, Vorbereitung und Durchführung die wesentlichen Zielstellun- gen der Organisation bzw. des Unternehmens betrachten. Jedes Unternehmen weist grundsätzliche Zielsetzungen auf (wie z.B. Gewinnmaximierung, motivierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden etc.). Zur Umsetzung dieser grundsätzlichen Zielsetzungen legt jedes Unternehmen organisatorische Maßnahmen fest. Solche Maßnahmen sind beispielsweise regelmäßige Abteilungsbesprechungen, Investitionsplanungen, Kompetenz- regelungen etc. Der Auditor muss sich unter anderem damit befassen, ob diese geplanten Anordnungen dazu beitragen, die oben angesprochenen Zielsetzungen zu erreichen. Die Dokumentation der Maßnahmen und Zielsetzungen ist dabei lediglich Hilfsmittel und sollte nicht im Mittelpunkt des Audits stehen. 6.1.2 Qualitätsbezogene Tätigkeiten und Prozesse Die Inhalte können je nach Organisation des Unternehmens sehr stark variieren und sind nicht in ein starres Korsett zu pressen. Viele verschiedene Qualitätsnormen (ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000 etc.) und der ständige Wandel beweisen dies. Allen gleich ist die Zielsetzung des Qualitätsaudits zur Sicherung der Planung und Durchführung der Unternehmensabläufe, um genannte und stillschweigend vorausgesetzte Kundenanforderungen zu erfüllen. Folglich Abb. 6.2 Das Qualitätsaudit Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit dem Audit? Welche Tätigkeiten, Prozesse oder Bereiche sollen auditiert werden? Ergebnisse vorangegangener Audits Unabhängige und systematische Untersuchung Abweichungsbericht und Verbesserungs- potential Input Durchführung Output 70 A U D I T U N D Z E R T I F I Z I E R U N G Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E bestimmt der Kundenbezug den Mindestumfang der qualitätsbezogenen Tätigkeiten. Alle notwendigen direkten und indirekten Aktivitäten in einem Unternehmen, die dazu dienen, diese Kundenforderungen in Produkte umzuwandeln, mit denen der Kunde zufrieden ist, stellen somit die quali- tätsbezogenen Tätigkeiten dar. 6.1.3 Output des Auditprozesses Bei der Durchführung des Audits muss der Auditor auf verschiedene Fragestellungen achten, um am Ende verwertbare Ergebnisse dokumentieren zu können: • Werden die Anordnungen, gleich ob schriftlicher, mündlicher oder sonstiger Art, praktisch umgesetzt? • Werden mit den Tätigkeiten die gewünschten Ergebnisse erreicht? • Sind die Anordnungen geeignet, die gewünschten Ziele und Ergebnisse zu erreichen? Diese Verallgemeinerung der Fragestellung ermöglicht die Integration unterschiedlicher Zielsetzungen und verschiedener Auditarten. So integriert sie beispielsweise Qualitäts- und Umweltaudit. Das Audit als unabhängiger Prozess zur Erlangung von Auditnachwei- sen und zu deren objektiver Auswertung erweitert die Anforderung nach Unabhängigkeit der Auditoren gemäß ISO 9001:2000 auf den gesamten Prozess des Auditierens (siehe Abb. 6.3). Die Objektivität soll während des gesamten Prozesses gewährleistet sein. Es kommen noch andere wesentliche Faktoren mit in Betracht, die zu einer unabhängigen Vorgehensweise beitra- gen, z.B. Kompetenz der Auditoren und die Überprüfung der Effektivität des gesamten Auditprozesses. 6.1.4 Auditdurchführung „Audit“ leitet sich aus dem lateinischen Wortstamm audire (hören, zu- hören) ab. Dies soll jedoch nicht nur ein lockeres, unverbindliches Gespräch zwischen dem Auditor und dem Auditierten implizieren. Die Definition aus der Auditnorm ISO 19011 lautet: „Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiven Auswertung, um zu ermit- teln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind.“ Quintessenz für das Ziel eines Audits ist also die systematische, unab- hängige Untersuchung und Dokumentation, wie Tätigkeiten und Prozesse in der Organisation ausgeführt werden. Deshalb sollte beim Audit die Befra- gung keinesfalls nur in den bereitgestellten Besprechungsräumen stattfin- den, sondern am Arbeitsplatz. Die verschiedenen Qualitätsstandards fordern höchstmögliche Objektivi- tät der Auditoren, um die Unabhängigkeit der Untersuchung zu gewährleis- 71A U D I T U N D Z E R T I F I Z I E R U N G ten. In der Praxis sind keine Auditoren, ob externe oder interne, vollkom- men unabhängig. Externe Auditoren erscheinen am unabhängigsten, ihnen fehlt aber oft der tiefe Einblick in das Unternehmen. Bei internen Audits soll die Auswahl der Auditoren aus anderen Abteilungen die Unabhängigkeit gewährleisten. Dies erweist sich in der Praxis als schwierig, da in einem Unternehmen kein Bereich wirklich unabhängig ist. Viele Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen bestehen. Wer soll beispielsweise bei internen Audits die Geschäftsführung auditieren? Trotzdem ist die Forderung nach Unabhängigkeit ein wesentlicher Bestandteil eines Audits. Sie drängt die Betriebs- bzw. Abteilungsblindheit oder persönliche Inter- essen von Verantwortlichen, die ansonsten Vorrang vor sachlichen Notwen- digkeiten haben könnten, zurück. Der Begriff „systematisch“ signalisiert die notwendige Planung und Vorbereitung des Qualitätsaudits. Dies betrifft Gesichtspunkte wie • Auditziele, • Auditteilnehmer, • Auditoren, • Auditzeitraum, • Auditkriterien etc. Die nachfolgende Abbildung zeigt den systematischen Prozess der Auditplanung entsprechend der neuen Norm DIN EN ISO 19011. Überwachen und Bewerten des Auditprogramms • Überwachung und Bewertung • Bedarf an Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen • Verbesserungsmöglichkeiten Abb. 6.3 Management eines Qualitätsaudits nach ISO 19011 Festlegung des Auditprogramms • Ziele und Umfang • Verantwortlichkeiten • Ressourcen • Verfahren Umsetzung des Auditprogramms • Planung von Audits • Bewertung der Auditoren • Auswahl von Auditteams • Lenkung von Audittätigkeiten • Führung von Aufzeichnungen Qualifikation und Bewertung von Auditoren Audittätigkeiten Verbesserung des Auditprogramms Handeln Planen Tun Prüfen 72 A U D I T U N D Z E R T I F I Z I E R U N G Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Unangekündigte und unvorbereitete Audits sind ausgeschlossen. Das Audit als „Überfall“ ist mit der Philosophie eines modernen Management- ansatzes nicht vereinbar. 6.2 Zertifizierung Die Zertifizierung ist die Überprüfung durch eine anerkannte Stelle, die bei einer Zulassungsstelle akkreditiert ist. Die Überprüfung erfolgt durch ein Audit, auch im Rahmen von Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9000 ff.. Das Zertifikat wird nicht von einer staatlichen, sondern von einer dafür amtlich zugelassenen (akkreditierten) Stelle vergeben, auch soweit Anfor- derungen im öffentlichen Interesse zu erfüllen sind. 6.2.1 Ablauf der Zertifizierung 1. Auswahl der Zertifizierungsstelle In Deutschland ist die Zulassungsstelle für Zertifizierer im Bereich Qualitätsmanagement die Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH (TGA GmbH) in Frankfurt. Auf den Internetseiten (http://www.tga-gmbh.de) finden Sie ein Verzeichnis der akkreditier- ten Zertifizierer sowohl für Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9001, QS 9000, Sicherheit (SCC) und EN 46001/2 (zusätzliche Anfor- derungen an das QM-System von Medizinprodukte-Herstellern) als auch für den Bereich Umweltmanagement (ISO 14000). Die Eintei- lung nach Branchenerfahrung und Region ermöglicht die Auswahl des geeigneten Unternehmens. 2. Selbstauskunft des Unternehmens Ausfüllen eines Fragebogens durch das Unternehmen, Auswertung durch die Zertifizierungsstelle. Es werden Fragen zur Organisation, zum Organigramm, zu Produkten und Qualitätszielen gestellt. 3. Durchsicht der vorhandenen Dokumentation Prüfung der relevanten QM-Dokumentation, wie Handbuch, Verfah- rensanweisungen etc. So macht sich die Zertifizierungsstelle ein Bild darüber, ob das Unternehmen „reif“ für eine Zertifizierung ist, oder ob die Zertifizierung zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen sollte. 4. Audit vor Ort Das Audit dauert, je nach Größe des Unternehmens ein bis mehrere Tage. Danach wird ein ausführlicher Auditbericht erstellt. Bei gerin- 73A U D I T U N D Z E R T I F I Z I E R U N G gen Abweichungen wird in der Regel eine Frist für ein Überwa- chungsaudit gesetzt, bei schwerwiegenden Abweichungen wird ein Nachaudit angesetzt. 5. Ausstellung des Zertifikates 6. Überwachungsaudits Das Zertifikat gilt für drei Jahre. In dieser Zeit werden jährliche Überwachungsaudits angesetzt, die vom Umfang allerdings deutlich unter den „Zertifizierungsaudits“ liegen. 7. Wiederholungsaudit Nach drei Jahren erfolgt ein Wiederholungsaudit, dessen Umfang sich nach den Abweichungsberichten der vorangegangenen Audits richtet. 7 | Prüfmittelmanagement 7.1 Einleitung Die Qualität eines Prozesses und damit eines Produktes hängt von vie- len Komponenten (Material, Arbeit usw.) der Qualitätskette ab. Prozesse müssen in ihren Prozessgrößen so bestimmt sein, dass sie innerhalb festge- legter Vertrauensgrenzen wiederholbar sind. Die Erzeugung von Produkten mit vereinbarter und reproduzierbarer Beschaffenheit (Prozessfähigkeit) gelingt nur durch kontinuierliche Ermittlung der Prozessgrößen und Pro- duktmerkmale. Die Merkmalsausprägungen der Prozesse und der Produkte werden mit Hilfe von Prüfmitteln erfasst. Diese müssen genau kalibrierbar sein, um zu gewährleisten, dass festgelegte Qualitätsforderungen erfüllt sind. Der Einsatz der Prüfmittel kann jedoch zu Veränderungen ihrer Eigenschaften führen, deren Folge unzuverlässige Messergebnisse und damit Ursache für Fehlbeurteilungen sind (z. B. Ausschuss zum Kunden; Gutteile als Schrott; falsche Managemententscheidungen). Daher ist die Überwachung der Prüfmittel auf Zweckeignung, Zuverläs- sigkeit und Ausführungsqualität für die Betriebe eine generelle Pflicht (un- abhängig davon, ob ihre QM-Systeme zertifiziert sind oder nicht!). Wegen ihrer zivilrechtlichen, strafrechtlichen und vertragsrechtlichen Bedeutung kommt der Prüfmittelüberwachung (PMÜ) eine fehlervermei- dende Funktion zu. Die PMÜ umfasst alle Tätigkeiten und Maßnahmen, die die Einsatzfähigkeit, Genauigkeit und Zuverlässigkeit von Prüfmitteln betreffen. Dazu gehören u. a. die Eignungsprüfung (Bauartprüfung; Erst- prüfung), die Erfassung der Stammdaten, die Einsatzplanung und -überwa- chung, das Erstellen von Prüfvorschriften, die Überwachungsprüfung (Kalibrieren, Justieren usw.), die Fähigkeitsuntersuchung für Prüfmittel, die Instandhaltung, die Reparatur oder Ausmusterung, die Dokumentation von Prüfergebnissen, die Datenauswertung (z. B. für Statistiken) sowie die Berücksichtigung von betrieblichen oder gesetzlichen Normen und Vorschriften. Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T74 75P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T 7.2 Warum ist eine Prüfmittelüberwachung erforderlich? Eine hoch entwickelte und sachgemäß eingesetzte Prüfmitteltechnik ist wesentliche Grundlage für die Erzeugung eines die Qualitätsforderungen erfüllenden Produktes. Der Einsatz mangelhafter Prüfmittel kann u. a. die folgenden Auswirkungen haben: - nicht wirksame Regelkreise in der Produktion, - Durchschlupf fehlerbehafteter Teile zum Kunden, - Missachtung der Forderungen aus Produzenten- und Produkthaftung. Die im Produktionsprozess, insbesondere in der Fertigungstechnik, ein- gesetzten Prüfmittel, also alle Messgeräte und Hilfsmittel, zeigen einsatzbe- dingte Veränderungen ihrer Eigenschaften (durch Verschleiß, Korrosion, Alterung, Beschädigung, unsachgemäße Behandlung usw.). Deswegen müssen alle Prüfmittel (neue und gebrauchte) regelmäßig und regelgerecht überwacht werden. Jahrelang hatte die Industrie der Prüfmittelüberwachung keine Beachtung geschenkt (z. T. aus Unkenntnis und wegen der damit verbunde- nen Kosten). Ab etwa 1990, nach dem Inkrafttreten des Produkthaftungsgesetzes und aufgrund des immer stärker werdenden Zwanges zur Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000, stieg zwangsläufig das Interesse auch an der Prüfmittelüberwachung. Die Gründe und Motive für eine Prüfmittelüberwachung sind vielfältig. Sie lassen sich vier Zielgruppen zuordnen: - Innerbetriebliche Anstöße aufgrund des eigenen Interesses eines Unternehmens an Sicherheit, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit von Produktion und Produkten - Einhaltung von Kundenanforderungen bzw. Erfüllung von Kunden- wünschen, meist aufgrund von vertraglichen Vereinbarungen und zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit - Forderungen durch Gesetze und Vorschriften, z. B. Eichgesetz, Gewährleistung, Produzentenhaftung, Produkthaftung - Beachtung von Normen und Richtlinien, insbesondere DIN EN ISO 9000, DIN ISO 10012 usw. 76 P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 7.3 Was ist Prüfmittelüberwachung? Die Prüfmittelüberwachung ist, zusammen mit der Prüfmittelplanung, der Prüfmittelverwaltung u.a.m., Teil des Prüfmittelmanagements und damit unabdingbarer Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000. Abb. 7.1 Die Systematik des Qualitätsmanagements Prüfmittel mit Einfluss auf Produkt- qualität für gesamten Messbereich überwachungs- pflichtig reduziert überwachungs- pflichtig nicht überwacht (aber erfasst) Einsatzlager Ruhelager ja nein nicht überwacht (aber erfasst) Prüfmittel mit Einfluss auf Produkt- qualität für eingeschränkten Messbereich Prüfmittel ohne Einfluss auf Produkt- qualität zur Zeit keine Verwendung Prüfmittelbestand Quelle: MeteQ, Velbert Aktueller Verwendungs- bedarf? Durch die Prüfmittelüberwachung wird die regelmäßige Kalibrierung der Prüfmittel und damit die Rückführbarkeit der Messergebnisse auf natio- nale Normen gewährleistet. Diese Vorgehensweise entspricht den „aner- kannten Regeln der Technik“, wie sie den einschlägigen nationalen und internationalen Regelwerken, Normen, behördlichen Vorschriften und ver- traglichen Vereinbarungen zugrunde liegen. Die Richtigkeit der Ergebnisse eines Prüfmittels – über die Dokumentation nachgewiesen – ist von beson- derer Wichtigkeit, da ungenaue Prüfmittel bzw. fehlerhafte Messungen sowohl zum Ausbleiben einer „zugesicherten Eigenschaft“ führen können als auch ein Risiko bei der Prüfung qualitäts- und sicherheitsrelevanter Merk- male darstellen. Unter Kalibrierung ist, vereinfacht ausgedrückt, das Feststellen und Dokumentieren der Abweichung der Anzeige eines Messgerätes oder des 77P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T angegebenen Wertes einer Maßverkörperung vom richtigen Wert der Mess- größe zu verstehen (dieser Begriff ist streng zu trennen von anderen Bezeichnungen wie Eichung, Justierung, Referenzmessung u. a. m.). Eine unverzichtbare Forderung an die Prüfmittelüberwachung ist die Rückfüh- rung (Rückführbarkeit, Rückverfolgbarkeit), die einen Vorgang beschreibt, durch den der von einem Prüfmittel dargestellte Messwert über einen oder mehrere Schritte mit dem nationalen Normal für die betreffende Messgröße verglichen werden kann. Ein normgerecht geführtes Prüfmittelmanagement liegt dann vor, wenn z. B. folgende Audit-Fragen befriedigend beantwortet werden können: • Gibt es eine Systematik für die Prüfmittelüberwachung (PÜ)? • Sind Zuständigkeiten und Verfahren für die PÜ schriftlich festgelegt? • Gibt es ein schriftlich festgelegtes Verfahren zur Freigabeprüfung, Kalibrierung, Kennzeichnung und Überwachung von Prüfmitteln? • Werden nur Prüfmittel mit hinreichend kleiner Messunsicherheit ein- gesetzt? • Gibt es ein schriftlich festgelegtes Verfahren zum Nachweis der Prüfmittelfähigkeit? • Sind korrektive Maßnahmen beim Auftreten von Fehlern und Schäden an Prüfmitteln festgelegt? • Gibt es eine Kartei, in der sämtliche Prüfmittel erfasst sind? • Ist eine Termindatei über Kalibrierungen vorhanden? • Sind Kalibrierverfahren schriftlich festgelegt? • Werden alle Prüfmittel und Vorrichtungen, die die Produktions- Qualität beeinflussen können, kalibriert und justiert? • Erfolgt die Kalibrierung und Justierung mit Vergleichsgeräten ent- sprechend nationalen Normen? • Werden Kalibrierdaten korrekt und vollständig aufgezeichnet und aufbewahrt? • Sind zu allen Prüfmitteln die Kalibrierergebnisse am oder beim Prüfmittel leicht erkennbar? • Können gleiche Prüfmittel unterschiedliche Ergebnisse zeigen? 7.4 Was ist Prüfmitteleignung? Im Kalibrierlabor erfolgt die Überwachung im Allgemeinen nur für das Prüfmittel selbst unter idealen Bedingungen („Null-Fehler-Umgebung“). Diese Vorgehensweise ist sinnvoll und notwendig sowohl bei neuen Prüf- mitteln, um z. B. Herstellerangaben zu kontrollieren, als auch bei gebrauch- ten Prüfmitteln, um Veränderungen feststellen zu können. Unter realen betrieblichen Bedingungen jedoch kann die Eignung des Prüfmittels für den Einsatzzweck (Prüfmittelfähigkeit) erheblich einge- 78 P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E schränkt werden (durch Einsatzort, Produktionsprozess, unterschiedliche Prüfer und Messvorrichtungen, Werkstückart usw.). Die Prüfmittelfähig- keitsuntersuchung ist wie die Kalibrierung Teil der Prüfmittelüberwachung und wird in fortgeschrittenen QM-Systemen (z.B. DIN EN ISO 9000; VDA; QS 9000; TS 16949) ausdrücklich gefordert. Die Verfahren zur Untersuchung der Prüfmittelfähigkeit variieren je nach Prüfmittel-Anwendung und -Anwender. 7.5 Wer übernimmt die Prüfmittelüberwachung? Mit der Überwachung der Prüfmittel kann entweder eine Prüfstelle im eigenen Unternehmen oder ein externes Kalibrierlaboratorium betraut wer- den. Im Allgemeinen sollten die Stellen bzw. Laboratorien Kriterien in Anlehnung an die Norm DIN EN ISO/IEC 17025 erfüllen. Diese Kriterien for- dern Unparteilichkeit, Unabhängigkeit und Integrität sowie technische Kompetenz (sachlich und personell). Beispielsweise wird verlangt, dass das Personal über die notwendige Ausbildung, Schulung, technische Kenntnis und Erfahrung zur Erfüllung seiner Aufgaben verfügt. Die Prüfräume müs- sen in dem erforderlichen Umfang vor extremen Einflüssen, z. B. durch Hitze, Staub, Feuchtigkeit, Dampf, Geräusch, Erschütterungen, elektromag- netische und andere Störungen, geschützt sein und in diesem Zustand gehalten werden (s. a. VDI/VDE-Richtlinie 2627). Weiterhin muss das Laboratorium mit allen Einrichtungen für eine ord- nungsgemäße Durchführung der Prüfungen und Messungen, für die es nach eigenen Angaben kompetent ist, versehen sein und die lückenlose Rückfüh- rung der Prüfmittel auf nationale Normen sicherstellen. Die Art der Überwachung, insbesondere die zu prüfenden Merkmale, können für jedes Prüfmittel unterschiedlich sein. Für einige häufig benutzte Prüfmittel wie Grenzlehren, Messschieber, Messschrauben, Messuhren usw. liegen standardisierte Prüf-Empfehlungen vor (z.B. VDI/VDE/DGQ 2618; DKD-Richtlinien). Zur Prüfung der meisten Prüfmittel gibt es jedoch nur allgemeine Hinweise, nach denen die jeweiligen Überwachungspläne anwendungsspezi- fisch auszuarbeiten sind. Diese Prüfungen werden durch Werkskalibrierscheine (Werksprüfzeug- nisse) dokumentiert. Da dem Nachweis der Verlässlichkeit von Messergeb- nissen immer mehr Bedeutung, insbesondere im grenzüberschreitenden Handel, beigemessen wird, werden dementsprechend Zertifikate verlangt, die internationale Anerkennung finden. Nur Laboratorien mit hoher Fach- kompetenz und hervorragender Ausstattung sind in der Lage, den damit verbundenen strengen Anforderungen zu genügen. Für diese qualifizierten Kalibrierlaboratorien besteht die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten durch Akkre- 79P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T ditierung im DKD (Deutscher Kalibrierdienst) unter Beweis zu stellen und sich von anderen abzuheben. Sie werden über die PTB (Physikalisch-Techni- sche Bundesanstalt) als technischer Oberbehörde für das Messwesen begut- achtet, akkreditiert und überwacht. Diese Laboratorien stellen also unter- halb der PTB die zweite Ebene der Kalibrierhierarchie in Deutschland dar und dokumentieren auf Verlangen des Auftraggebers ihre Prüfergebnisse mit einem Zertifikat (DKD-Kalibrierschein), das in vielen Ländern anerkannt wird. Der Bedarf an leistungsfähigen Kalibrierlaboratorien wird in Zukunft weiter zunehmen. Die Automobilhersteller z. B. haben für ihre Zulieferer weltweit verschärfte Qualitätsrichtlinien (VDA; QS 9000; TS 16949) erlassen. Diese Zu- satzforderungen betreffen auch die Prüfmittelüberwachung, für deren Durch- führung u. U. ein akkreditiertes Kalibrierlaboratorium eingesetzt werden muss. 7.6 Wirtschaftlichkeit und Kosten Prüfmittelüberwachungen sind Fehlerverhütungsmaßnahmen, für die der Nachweis der Wirtschaftlichkeit (ähnlich wie bei einer Versicherung) schwer ist. Um so mehr ist es wichtig, den Aufwand für Prüfschärfe, Über- wachungsumfang, Überwachungszeitraum und Dokumentationsumfang an die jeweiligen betrieblichen und vertraglichen Anforderungen anzupassen. Abb. 7.2 Unterteilung der Prüfmittel Quelle: MeteQ, Velbert Q-Planung Q-Lenkung Q-Prüfung DIN EN ISO 9000 DIN 55350 DIN 55350 P-Verfahrensbewertung P-Datenerfassung DIN 55350 P-Management DGQ 13-61 P-Mittelüberwachung DIN EN ISO 9001 DIN EN ISO 9004 VDA P-Mittelverwaltung (PMV)P-Mittelplanung (PMP) ISO 10012-1 VDA P-Ausführung P-Datenauswertung VDI/VDE/D GQ 2619 P-Planung VDI/VDE/D GQ 2619 VDA DIN EN ISO 9000 DIN EN ISO 9000 Q-Sicherung Q-Verbesserung Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9001, 9004 Q=Qualitäts... P=Prüfungs... 80 P R Ü F M I T T E L M A N A G E M E N T Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Für die Entscheidung, ob die Prüfmittelüberwachung im eigenen Unter- nehmen durchgeführt wird oder ob ein Dienstleister zu beauftragen ist, spielt die Relation von Anschaffungskosten zu Prüfkosten eine entscheiden- de Rolle. Bei einer betriebswirtschaftlichen Vollkostenrechnung müssen im Wesentlichen die Personalkosten, die Aufwendungen für Einrichtungen, Geräte, Normale, Software, Hilfsmittel und Nebenkosten (Wartung, Geräte- kalibrierung, Schulung usw.) kalkuliert werden. Bei externer Kalibrierung entstehen für den Auftraggeber nur variable Kosten, wohingegen die inter- ne Kalibrierung vorwiegend fixe Kosten verursacht. Da in der Regel das außerbetriebliche Kalibrierlabor die benötigten Ressourcen besser ausnutzt (z. B. durch längere Gerätelaufzeiten und größere Routine des Fachper- sonals), ergeben sich je nach Gegebenheit Einsparungen von bis zu 70 % gegenüber einer internen Kalibrierung. Bei der Auswahl des externen Dienstleisters ist eine Gesamtbetrachtung notwendig, die sich nicht allein auf einen Preisvergleich der verschiedenen Anbieter stützt, sondern die Preisbewertung mit einer Einschätzung der Kompetenz und Dienstleistungsfähigkeit verbindet. Kriterien hierfür sind die Fachkunde des Dienstleisters, ggf. seine DKD-Akkreditierung und/oder ISO 9000-Zertifizierung, der Umfang der Serviceleistung (z. B. Prüfmittelver- waltung, Prüfmittelabruf usw.), die Nutzung moderner Kommunikations- und Datenverarbeitungstechniken (Ziel: möglichst wenig Papieraufwand), ausreichende Prüfkapazität, kurze Bearbeitungszeiten, lokale Nähe, normen- konforme Prüfzeugnisse und Kalibrierscheine u. a. m. Bei richtiger Bewertung dieser Kriterien wird sich in den meisten Fällen zeigen, dass die höhere Wertschöpfung für ein Unternehmen in der Vergabe der Prüfmittelüberwachung an ein externes Kalibrierlaboratorium liegt. 8 | Ansprechpartner, Adressen, nützliche Links 81A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S 8.1 Ansprechpartner bei Ihrer IHK Baden-Württemberg • IHK Rhein-Neckar Hauptgeschäftsstelle Heidelberg Hans-Böckler-Str. 4 69115 Heidelberg Dr. Ernst-Jürgen Giersberg Tel. (06221) 9017-90 (-91) Fax (06221) 9017-44 ernst-juergen.giersberg@ rhein-neckar.ihk24.de Dr. Gerhard Gumbel Tel. (06221) 9017-92 (-91) Fax (06221) 9017-44 gerhard.gumbel@ rhein-neckar.ihk24.de www.rhein-neckar.ihk24.de • IHK Ostwürttemberg Ludwig-Erhard-Str. 1 89520 Heidenheim Dipl.-Phys. Karl Blum Tel. (07321) 324-126 Fax (07321) 324-169 blum@ostwuerttemberg.ihk.de www.ostwuerttemberg.ihk.de • IHK Heilbronn-Franken Ferdinand-Braun-Str. 20 74072 Heilbronn Dipl.-Ing. (FH) Peter Schweiker Tel. (07131) 96 77-306 Fax (07131) 96 77-243 schweiker@heilbronn.ihk.de www.heilbronn.ihk.de • IHK Karlsruhe Lammstr. 13-17 76133 Karlsruhe Dipl.-Ing. (BA) Martina Göhringer Tel. (0721) 174-173 Fax (0721) 174-240 martina.goehringer@karlsruhe.ihk.de www.karlsruhe.ihk.de • IHK Hochrhein-Bodensee Sitz Konstanz Schützenstr. 8 78462 Konstanz Hauptgeschäftsstelle Schopfheim Gottschalkweg 1 79650 Schopfheim Dipl.-Ing. Monika Vögele Tel. (07531) 28 60-126 Fax (07531) 28 60-168 voegele@konstanz.ihk.de www.konstanz.ihk.de • IHK Südlicher Oberrhein Hauptgeschäftsstelle Lahr Lotzbeckstr. 31 77933 Lahr 82 A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Burkhard Peters Tel. (07821) 27 03-630 Fax (07821) 27 03-777 burkhard.peters@freiburg.ihk.de www.suedlicher-oberrhein.ihk.de • IHK Nordschwarzwald Dr. Brandenburg Str. 6 75173 Pforzheim Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Werner Morgenthaler Tel. (07231) 201-157 Fax (07231) 201-257 morgenthaler@pforzheim.ihk.de www.pforzheim.ihk.de • IHK Reutlingen Hindenburgstr. 54 72762 Reutlingen Dr. Albrecht Walcher Tel. (07121) 201-184 Fax (07121) 201-4184 walcher@reutlingen.ihk.de www.reutlingen.ihk.de • IHK Region Stuttgart Jägerstr. 30 70174 Stuttgart Dipl.-Ing. Manfred Müller Tel. (0711) 20 05-329 Fax (0711) 20 05-429 manfred.mueller@stuttgart.ihk.de Dipl.-Ing. Eckhard Zimmermann Tel. (0711) 20 05-355 Fax (0711) 20 05-429 eckhard.zimmermann@stuttgart. ihk.de www.stuttgart.ihk.de • IHK Ulm Olgastraße 101 89073 Ulm Dipl.-Ing. Nikolaus Hertle Tel. (0731) 173-181 Fax (0731) 173-174 hertle@ulm.ihk.de A.d.L. Werner Kühl Tel. (0731) 173-170 Fax (0731) 173-174 kuehl@ulm.ihk.de www.ulm.ihk.de • IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Romäusring 4 78050 Villingen-Schwenningen Dipl.-Phys. Ulrich Häsler Tel. (07721) 922-149 Fax (07721) 922-193 haesler@villingen- schwenningen.ihk.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. Egon Warfia Tel. (07721) 922-194 Fax (07721) 922-193 warfia@villingen- schwenningen.ihk.de www.villingen- schwenningen.ihk.de • IHK Bodensee-Oberschwaben Lindenstr. 2 88250 Weingarten Dr. Bernhard Retzlaff Tel. (0751) 409-143 Fax (0751) 409-239 retzlaff@weingarten.ihk.de Dipl.-Ing. Franz Fiderer Tel. (0751) 409-138 Fax (0751) 409–239 fiderer@weingarten.ihk.de www.weingarten.ihk.de Nordrhein-Westfalen • Industrie- und Handelskammer Aachen Theaterstr. 6-10 52062 Aachen Dipl.-Ing. Michael Preising Tel. (0241) 44 60-730 Fax (0241) 44 60-316 michael.preising@aachen.ihk.de www.aachen.ihk.de 83A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S • Industrie- und Handelskammer für das Südöstliche Westfalen zu Arnsberg Königstr. 18-20 59821 Arnsberg Dipl.-Ing. Michael Beringhoff Tel. (02931) 878-148 Fax (02931) 878-285 beringhoff@arnsberg.ihk.de www.ihk-arnsberg.de • Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld Elsa-Brandström-Str. 1-3 33602 Bielefeld Dipl.-Volksw. Arne Potthoff Tel. (0521) 554-222 Fax (0521) 554-114 apotthoff@bielefeld.ihk.de www.bielefeld.ihk.de • Industrie- und Handelskammer Im Mittleren Ruhrgebiet zu Bochum Ostring 30-32 44787 Bochum Dipl.-Ing. Lothar Pollak Tel. (0234) 9113-121 Fax (0234) 9113-262 pollak@bochum.ihk.de www.bochum.ihk.de • Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg Bonner Talweg 17 53113 Bonn Dipl.-Ing. Wolf J. Pohl Tel. (0228) 22 84-133 Fax (0228) 22 84-221 pohl@bonn.ihk.de www.ihk-bonn.de • Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold Leonardo-da-Vinci-Weg 2 32760 Detmold Dipl.-Min. Matthias Carl Tel. (05231) 76 01-18 Fax (05231) 76 01-8018 carl@detmold.ihk.de www.detmold.ihk.de • Industrie- und Handelskammer zu Dortmund Märkische Str. 120 44141 Dortmund Dipl.-Verw. Jochen Odenell Tel. (0231) 5417-255 Fax (0231) 5417-105 j.odenell@dortmund.ihk.de www.dortmund.ihk.de • Niederrheinische Industrie- und Handelskammer Duisburg-Wesel-Kleve zu Duisburg Mercatorstr. 22/24 47051 Duisburg Dipl.-Phys. Ing. Rolf Berenz Tel. (0203) 28 21-269 Fax (0203) 28 53 49-269 berenz@duisburg.ihk.de www.duisburg.ihk.de • Industrie- und Handelskammer zu Düsseldorf Ernst-Schneider-Platz 1 40212 Düsseldorf Dr. Stefan Schroeter Tel. (0211) 35 57-275 Fax (0211) 35 57-408 schroeter@duesseldorf.ihk.de www.duesseldorf.ihk.de • Industrie- und Handelskammer für Essen, Mülheim an der Ruhr, Oberhausen zu Essen Am Waldthausenpark 2 45127 Essen Betriebswirt (VWA) Heinz-Jürgen Hacks Tel. (0201) 18 92-224 Fax (0201) 18 92-173 hacks@essen.ihk.de www.essen.ihk24.de 84 A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E • Südwestfälische Industrie- und Handelskammer zu Hagen Gartenstr. 15 58363 Iserlohn Betriebswirtin (VWA) Iris Fellerhoff Tel. (02371) 80 92 16 Fax (02371) 80 92 80 fellerhoff@hagen.ihk.de www.sihk.de • Industrie- und Handelskammer zu Köln Unter Sachsenhausen 10-26 50667 Köln Dr.-Ing. Friedel Breuer Tel. (0221) 16 40-510 Fax (0221) 16 40-519 friedel.breuer@koeln.ihk.de www.ihk-koeln.de • Industrie- und Handelskammer Mittlerer Niederrhein Krefeld-Mönchengladbach-Neuss Bismarckstr. 109 41061 Mönchengladbach Dipl.-Ing. Elke Hohmann Tel. (02161) 241-181 Fax (02161) 241-105 hohmann@moenchengladbach. ihk.de www.mittlerer-niederrhein.ihk.de • Industrie- und Handelskammer zu Münster Sentmaringer Weg 61 48151 Münster Dipl.-Ing. Christian Seega Tel. (0251) 707-246 Fax (0251) 707-324 seega@ihk-nordwestfalen.de www.ihk-nordwestfalen.de • Industrie- und Handelskammer Siegen Koblenzer Str. 121 57072 Siegen Dipl.-Ing. Reinhold Rothkegel Tel. (0271) 33 02-263 Fax (0271) 33 02-400 rothkegelr@siegen.ihk.de www.siegen.ihk.de • Industrie- und Handelskammer Wuppertal-Solingen-Remscheid Heinrich-Kamp-Platz 2 42103 Wuppertal Dipl.-Volksw. Klaus Appelt Tel. (0202) 24 90-310 Fax (0202) 24 90-399 k.appelt@wuppertal.ihk.de www.wuppertal.ihk24.de 8.2 Institutionen (Für die Vollständigkeit sowie die Richtigkeit der Angaben kann keine Gewähr übernommen werden) • Beuth Verlag GmbH (Bezugsquelle für DIN-Normen und VDI-Richtlinien) Burggrafenstr. 6 10787 Berlin Tel. (030) 26 01-2659 Fax (030) 26 01-1260 www.beuth.de • Initiative Qualitätssicherung NRW e.V. Joseph-von-Fraunhofer-Str. 20 44227 Dortmund Tel. (0231) 97 00-111 Fax (0231) 97 00-463 www.iqsnrw.de 85A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S • Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. August-Schanz-Str. 21 A 60433 Frankfurt am Main Tel. (069) 954 24-117 Fax (069) 954 24-133 www.dgq.de • Deutsches EFQM Center c/o Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. August-Schanz-Str. 21 A 60433 Frankfurt am Main Tel. (069) 954 24-114 Fax (069) 954 24-133 www.deutsche-efqm.de • EFQM-European Foundation for Quality Management Brussels Representative Office Avenue des Pléiades 15 B-1200 Brussels Tel. (0032) 27 75 35 11 Fax (0032) 27 75 35 35 www.efqm.org • VDA-Verband der Automobilindustrie e.V. Westendstr. 61 60325 Frankfurt am Main Tel. (069) 975 07-0 Fax (069) 975 07-261 www.vda.de • TGA Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH Gartenstr. 6 60594 Frankfurt Tel. (069) 61 09 43 -0 Fax (069) 61 09 43 44 www.tga-gmbh.de • VDI – Verein Deutscher Ingenieure Graf-Recke-Str. 84 40239 Düsseldorf Tel. (0211) 6214-0 Fax (0211) 6214-575 www.vdi.de • QZ Qualität und Zuverlässigkeit Organ der Deutschen Gesellschaft für Qualität Carl Hanser Verlag Postfach 86 04 20 81631 München Tel. (089) 998 30-0 Fax (089) 99 48 09 www.hanser.de • DAR Deutscher AkkreditierungsRat Unter den Eichen 87 12205 Berlin Tel. (030) 81 04-1942 Fax (030) 81 04-1947 www.dar.bam.de • BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. Zitelmannstraße 22 53113 Bonn Tel. (0228) 91 61-0 Fax (0228) 91 61-26 www.bdu.de • DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen mbH Burggrafenstraße 6 10787 Berlin Tel. (030) 26 01-25 44 Fax (030) 26 01-19 72 www.dqs.de 86 A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S Q U A L I T Ä T S M A N A G E M E N T S Y S T E M E 8.4 Abkürzungen AVSQ Qualitätsstand der italienischen Automobilindustrie CWQC Company Wide Quality Control DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Management- systemen mbH DIN Deutsche Industrie-Norm EAQF Qualitätsstand der französischen Automobilindustrie EFQM European Foundation for Quality Management EQA European Quality Award FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse IATF International Automotive Task Force - Mitglieder: BMW, DaimlerChrysler, Fiat, Ford Motor Company, General Motors (einschließlich Opel Vauxhall), PSA Peugeot Citroen, Renault SA und 8.3 Interessante Internetadressen Internet-Adresse Kurzbeschreibung http://www.dgq.de Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. http://www.efqm.org EFQM European Foundation for Quality Management http://www.iqsnrw.de Initiative Qualitätssicherung NRW e.V. http://www.meteq.de/ MeteQ Mess- und Qualitätstechnik GmbH (Informationen zur QS 9000, VDA 6.1 und TS 16949) http://www.qmb.de Die Seite für den betrieblichen Qualitätsbeauftragten http://www.quality.de Diese Seite gibt Ihnen einen Überblick über die Organisa- tionen und Unternehmen, die sich in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz mit dem Thema Qualität, Total Quality Management (TQM) und Umweltmanagement befassen http://www.quality-link.de/ Informationen zu allen Bereichen des Qualitäts- managements http://www.tc176.org Das „Technical Committee 176 on Quality Management and Quality Assurance“ ist federführend bei der Weiter- entwicklung der ISO-Normen im Bereich QM http://www.tqu.de/ Homepage des Verbundes der Steinbeis-Transferzentren Verlage im Internet: www.symposion.de www.sauer-verlag.de www.weka.de seine jeweiligen Automobilverbände, AIAG (Vereinigte Staaten) ANFIA (Italien) FIEV (Frankreich) SMMT (Großbritannien) VDA-QMC (Deutschland) ISO International Organization for Standardization (internationale Norm) JAMA Japan Automobile Manufacturers Association Inc. MBNQA Malcom Baldrige National Quality Award QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem TQC Total Quality Control TQM Total Quality Management TQS Total Quality System VDA Verband der Automobilindustrie VDA 6.1 Qualitätsstand der deutschen Automobilindustrie 87A N S P R E C H P A R T N E R , A D R E S S E N , N Ü T Z L I C H E L I N K S 8.5 Literatur „DIN EN ISO 9001:2000 Qualitäts- managementsysteme – Anforde- rungen“ „Qualitätsmanagement für kleinere und mittlere Unternehmen“ Leitfaden zur Einführung und Weiter- entwicklung eines Qualitätsmanage- mentsystems nach der Normreihe DIN EN ISO 9000:2000 Balanced Scorecard – leicht gemacht Das Integrierte Managementsystem Für Qualitätsmanagement, Arbeits- sicherheit, Umweltschutz Der Kontinuierliche Verbesserungs- prozess Integriertes Produktmanagement Integriertes Qualitätsmanagement Das St. Galler Konzept Konzepte des Qualitätsmanage- ments - Organisation und Führung - Ressourcenmanagement und Wertschöpfung Qualität und Wirtschaftlichkeit Umwelt- und Qualitätsmanage- mentsysteme Eine gemeinsame Herausforderung VDA-QMC: Neuerungen der ISO/TS 16949:2002 Hans-Jürgen Probst Hans-Joachim Pfeufer, Franz Schreiber, Wolfgang Rau Witt, Jürgen Witt, Thomas Hrsg.: Ulrich Lutz, Martina Nehls- Sahabandu Hans Dieter Seghezzi Professor Dr. Bernd Ebel Hrsg.: W. Hansen, G. F. Kamiske Klaus Petrick, Renate Eggert Markus Stang Beuth Verlag GmbH, Berlin, Ref. Nr. DIN EN ISO 9001:2000-12 Bayrisches Staatsminis- terium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie Verlag Carl Überreuter ISBN 3-7064-0761-2 Mai 2001 Loseblatt- ausgabe mit CD-ROM ISBN 3-446-21505-0 Band 42, 2001 ISBN: 3-7938-7255-6 ISBN 3-933814-66-9 Erscheinungsjahr: 2001 Dezember 1995 ISBN 3-446-16341-7 1. Auflage, 2001 ISBN / ISSN 3 482 51431 2. Auflage, 2002 ISBN 3-933814-77-4 November 1995 ISBN 3-446-18107-5 Auditoren Symposium 2002 Berlin

Dateityp: application/pdf
Verlinkt bei:

• Qualitätsmanagement

Die „Integrated Systems Europe (ISE)“ ist die weltweit führende Messe für "Augmented Virtuality" (AV) und Systemintegration. Auf der ISE 2025 in Barcelona (Spanien) stellen sich führende Technologieinnovatoren und Lösungsanbieter im Bereich AV und Systemintegration vor. B2B-Matchmakings bieten interessierten Unternehmen die Möglichkeit, ihr Netzwerk international auszubauen. Buchen Sie Ihr Partnering-Event bis zum 13. Februar 2025 und finden Sie neue Partner weltweit, online oder vor Ort! Online-B2B-Meetings: 11. und 13. Februar 2025 Vor Ort B2B-Meetings: 4. bis 6. Februar 2025; Veranstaltungsort: ISE-Kongress, Barcelona Die Teilnahme ist kostenfrei. Alle Teilnehmenden erhalten eine Eintrittskarte zum ISE-Kongress. Hier finden Sie weitere Informationen zu den B2B-Matchmaking Events des Enterprise Europe Network. Bitte melden Sie sich bei Interesse an einer Teilnahme bei Milena Tröß, IHK Offenbach | Enterprise Europe Network . ▶️ Jetzt anmelden » ISE Open Innovation Challenge 2025

Die „Integrated Systems Europe (ISE)“ ist die weltweit führende Messe für Augmented Virtuality (AV) und Systemintegration. Auf der ISE 2026 in Barcelona (Spanien) stellen sich führende Technologieinnovatoren und Lösungsanbieter im Bereich AV und Systemintegration vor. B2B-Matchmakings bieten interessierten Unternehmen die Möglichkeit, ihr Netzwerk international auszubauen. Buchen Sie Ihr Partnering-Event und finden Sie neue Partner weltweit, online oder vor Ort! Vor Ort B2B-Meetings: 3. bis 6. Februar 2026 Veranstaltungsort: ISE-Kongress | Barcelona | Spanien Vorteile für Sie bei einer Teilnahme an der ISE Open Innovation Challenge: Die Teilnahme ist kostenfrei. Kostenfreier Eintritt zum ISE-Kongress Kostenlose Präsenz mit Logo und einem eigenen Tisch am ACCIÓ-Stand für Unternehmen. Akquise und Organisation einer Meeting-Agenda mit 20-30 Gesprächen Guided Tour durch die ISE-Innovationen Weitere Networking -Gelegenheiten Für diese Branchen ist das Event interessant: Audiovisual, broadcasting and media Culture, creativity and events (music and sports) Life and healthcare services Retail (fashion and beauty) – customer experience Furniture and decoration – smart home / smart building Edtech and digital learning Bitte melden Sie sich bei Interesse bei Milena Tröß, IHK Offenbach | Enterprise Europe Network . Gerne beraten wir Sie persönlich und geben Ihre Registrierung frei. Bitte beachten Sie, die Plattform um "Challenges" zu registrieren ist geöffnet bis zum 30. Oktober 2025. ▶️ Jetzt anmelden » ISE Open Innovation Challenge 2025

Matthias Wanitschek IT- und Datenmanagement + 49 69 8207-134 E-Mail schreiben

Unternehmen aus der Europäischen Union, die nach ukrainischen Technologiepartnern, Innovationsakteuren oder Projektpartnern suchen, können im Rahmen von ITBridge Connect 2026 gezielt neue Kontakte aufbauen. Im Zentrum der Veranstaltung steht ein mehrwöchiges Online-Matchmaking mit vorab vereinbarten B2B-Gesprächen , das die Anbahnung grenzüberschreitender Geschäfts- und Kooperationsbeziehungen unterstützt. Die Initiative vernetzt Unternehmen, Start-ups, Cluster, Forschungseinrichtungen, Europäische Digitale Innovationszentren (EDIHs), Investoren und Wirtschaftsförderungsorganisationen beider Regionen. Ziel ist es, den Aufbau grenzüberschreitender Kooperationen in den Bereichen Digitalisierung, Technologieentwicklung und Innovation zu unterstützen. Im Mittelpunkt steht das digitale B2B-Matchmaking vom 21. Oktober bis 26. November 2026. Über die Veranstaltungsplattform können Teilnehmende Unternehmensprofile einsehen, passende Kooperationspartner identifizieren und individuelle Online-Gespräche vereinbaren. Die Gespräche bieten die Möglichkeit, konkrete Geschäftsmöglichkeiten, Technologiepartnerschaften sowie die Beteiligung an gemeinsamen Projekten oder Konsortien zu erörtern. Ergänzend zum Matchmaking findet am 21. Oktober 2026 ein Online-Forum mit Fachvorträgen, Diskussionsrunden und Pitch-Sessions statt. Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft und Innovationsökosystemen der EU und der Ukraine beleuchten aktuelle Entwicklungen der digitalen Zusammenarbeit und stellen Praxisbeispiele für internationale Partnerschaften vor. Die Veranstaltung richtet sich an Unternehmen und Organisationen, die nach Geschäftspartnern, technologischen Kooperationen oder Projektpartnern für internationale Innovationsvorhaben suchen. Termine Online-Forum ITBridge Connect 2026 21. Oktober 2026, 10:00 bis 12:30 Uhr (MEZ) B2B-Matchmaking 21. Oktober bis 26. November 2026 Individuell vereinbare Online-Gespräche über die Veranstaltungsplattform Bei Interesse an einer Teilnahme, kontaktieren Sie Mirjam Pai | Tel. 069 8207-256 | E-Mail schreiben

Quintett beleuchtet „Kind und Karriere“ Ideenwerkstatt „5 x 5 Minuten“ am 22. September 2022 zu Gast in Rödermark – Mit von der Partie ist Hessens Unternehmerin des Jahres 2021 Seit 2015 gibt es die Veranstaltungsreihe „5 x 5 Minuten“: Von einer „Ideenwerkstatt“ sprechen die Organisatoren, von einem ungewöhnlichen Format mit jeweils fünf Mini-Vorträgen pro Info-Abend. Dabei dreht sich alles um das Thema „Fachkräftegewinnung für den Mittelstand“, wenn Unternehmer und Selbstständige zusammenkommen, um Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen. Am Donnerstag, 22. September 2022, ist es wieder so weit: Dann öffnen sich um 18 Uhr die imposanten Tagungs- und Präsentationsräume der gemeinnützigen Freiraum-für-Vielfalt-GmbH im Gewerbegebiet Ober-Roden. Geboten wird ein Podium für das Thema „Kind und Karriere“. Über die viel zitierte „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ soll gesprochen werden. Gibt es besonders innovative und richtungsweisende Ansätze? Diese Frage wird im Fokus stehen. Till Andrießen, Leiter der Wirtschaftsförderung Rödermark, hat keinen Zweifel: „Viele interessante Antworten sind garantiert. Kompetente Referenten beleuchten die Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven. Für Menschen, die in Leitungsfunktionen in wirtschaftliche Prozesse eingebunden sind, lohnt sich ein Abstecher zu den ‚5 x 5 Minuten‘ ganz bestimmt, denn dort lassen sich immer spannende Ein- und Ansichten aufschnappen“, betont Andrießen. Sich kurz fassen, gedankliche Impulse liefern, zum Dialog anregen: Das gilt am besagten Tag für ein Quintett. Den ersten Aufschlag übernimmt Dominik Mizdrak. Für den Geschäftsführer der ortsansässigen VIDEOR E. Hartig GmbH ist es ein Heimspiel. Sein Thema: „Wie flexible, familienfreundliche Arbeitsmodelle die Arbeitgeber-Attrak-tivität erhöhen.“ Ebenfalls in Rödermark ist der Viva FamilienService beheimatet. Dessen Juniorchefin Antonia Fells wird ein unmissver-ständliches Plädoyer zum Treffen beisteuern. Ihre Forderung: „Fachkräfte gilt es zu binden – anstatt mühsam neue Fachkräfte zu gewinnen!“ Nadine Tepe vom Medien-Projektzentrum „Offener Kanal“ in Offenbach widmet ihre fünf Minuten dem Stichwort „richtige Balance“. Überlegungen, „wie sich das Leben mit der Arbeit in kleinen Einrichtungen vereinbaren lässt“, bekommt das Publikum zu hören. Mit von der Partie ist außerdem Larissa Teichmann von der Schoder GmbH in Langen. Sie unterstreicht: „Wir können es uns nicht leisten, auf die Expertise und das Know-how von Frauen zu verzichten.“ Eine Firmenchefin des Jahres 2021, hochgelobt und prämiert vom Wirtschaftsministerium in Wiesbaden, liefert den finalen Kurzvortrag. Simone Weinmann-Mang, Inhaberin und Geschäftsführerin der Arno Arnold GmbH in Obertshausen, wurde mit dem Hessischen Un-ternehmerinnenpreis ausgezeichnet und weiß folglich aus eigener Praxis und Anschauung, wie wichtig der Begriff „Familie“ in der Ar-beits- und Berufswelt ist. Von einem „Erfolgsfaktor“ für Firmen und Betriebe spricht Weinmann-Mang. Welche Details dabei ausschlaggebend sind? Eben dies will sie bei ihrer Stippvisite in Rödermark deutlich machen. Bei der „5 x 5 Minuten“-Reihe handelt es sich um ein Kooperationsprojekt. Organisatorisch gestemmt wird es von der IHK Offenbach am Main, der Agentur für Arbeit, der Kreishandwerkerschaft und den Kommunen Rödermark, Rodgau, Dietzenbach, Seligenstadt, Hainburg und Mainhausen. Wer neugierig auf den nächsten Stopp der Info-Tournee durch das mittlere und östliche Kreisgebiet geworden ist, kann sich für den 22. September anmelden. Bei der Wirtschaftsförderung der Stadt Rödermark laufen die Fäden zusammen. Kontakt-aufnahme per E-Mail: till.andriessen@roedermark.de.

Frau Bellmann Recht und Steuern + 49 69 8207-228 E-Mail schreiben

Hannah von Guionneau Standortentwicklung + 49 69 8207–251 E-Mail schreiben

Die nachhaltige Transformation der Wirtschaft ist das Top-Innovationsthema der Stunde. Viele kleine und mittlere Unternehmen arbeiten bereits an Lösungen – zum Beispiel im IHK-Netzwerk Design to Business . Das Impact Festival in Offenbach ist eine großartige Möglichkeit zur Vernetzung der Unternehmen. „Designing Sustainability“ – unter diesem Motto organisiert die IHK am 16.9. um 15 Uhr auf dem Festival in Halle 1 eine Masterclass gemeinsam mit Wolf Udo Wagner vom Studio Wagner:Design sowie Yara Dobra und Felix Guder von der Digitalagentur Iconstorm. Mit der auf zwei Tage ausgelegten Hauptveranstaltung findet vom 16. bis 17. September 2021 die erste große Veranstaltung nach der Pandemie in Offenbach unter Berücksichtigung und Einhaltung aller geltenden Hygieneverordnungen und Sicherheitsmaßnahmen statt. Auf einer Veranstaltungsfläche von mehr als 10.000 Quadratmetern bietet die Fredenhagenhalle in Offenbach mehr als 100 Unternehmens- und Startup-Ausstellern Platz, um ihre nachhaltigen Ideen zu präsentieren. Diese Ideen reichen von Software-Lösungen für die Messung des CO2-Fußabdrucks von Unternehmen und Produkten, über Plattformen für eine nachhaltige Kreislaufwirtschaft und neuen umweltfreundlichen Materialien bis hin zu Außergewöhnlichem wie Plastik fressenden Würmern. Doch nicht nur Unternehmen und Startups haben die Möglichkeit, auf dem Festival ihre innovativen Konzepte vorzustellen, sondern auch Studierende aus der ganzen Welt. Die internationalen Gewinner-Teams der IMPACT CHALLENGE, die zusammen mit dem in Frankfurt ansässigen TechQuartier ins Leben gerufen wurde, erhalten auf der Bühne die Möglichkeit, ihre nachhaltigen Ideen vor einem großen Publikum zu präsentieren. Neben den Ausstellern wird es zudem ein großes Rahmenprogramm mit vielen Vorträgen verschiedener hochkarätiger Speaker aus Politik und Wirtschaft geben. Weitere Informationen und aktuelle Neuigkeiten finden sich auf der Website und den Social-Media-Kanälen des IMPACT FESTIVAL: www.impact-festival.earth

Brigitte Appiah International +49 69 8207-255 E-Mail schreiben