IHK Werkstatt für den Mittelstand Checkheft für Ihren Betrieb Auf den nachfolgenden Seiten finden Sie ein Checkheft, das sich an alle Unternehmen, insbe- sondere an klein- und mittelständische Unternehmen, richtet. Betriebsinhaber, die wenig Zeit im hektischen Tagesgeschäft finden, können anhand des Check- heftes ihren Betrieb auf Chancen und Risiken untersuchen, die finanzielle Situation ihres Unter- nehmens sowie die Unternehmensorganisation auf Stärken und Schwächen beurteilen. Ziel soll es sein, häufige Schwachstellen frühzeitig zu erkennen, um diese möglichst zeitnah be- seitigen zu können. Das Checkheft mit den wichtigsten Überprüfungskriterien wurde von der IHK Offenbach am Main erstellt. Es stellt eine praxisnahe Orientierungshilfe dar. Eine vollständige Unternehmensanalyse ist damit nicht möglich und würde den Rahmen dieses Checkheftes sprengen. Das Checkheft kann nicht die umfassende Beratung durch einen Berater ersetzen. Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main Frankfurter Straße 90 | 63067 Offenbach am Main | Tel. 069 8207-0 | Fax 069 8207-149 | E-Mail service@offenbach.ihk.de | Internet www.offenbach.ihk.de Bankverbindungen: Postbank Frankfurt BLZ 500 100 60 Kto.-Nr.: 21510-609 | Städt. Sparkasse Offenbach BLZ 505 500 20 Kto.-Nr.: 15 00 2000 1/14 2/14 Die Geschäftsleitung verfügt über folgende Qualifikationen Technische Qualifikation Kaufmännische Qualifikation Branchenerfahrung Erfahrung in Personalführung Für Sie als Unternehmer ist es besonders wichtig, umfassend qualifiziert zu sein. Sie leiten das Unternehmen und sollten über breitgefächerte Kenntnisse verfügen. Nutzen Sie die Möglichkeiten zu Weiterbildungen. Ihr Know-how ist entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens. Eine Vertretungsregelung innerhalb des Unternehmens existiert im Bereich der Geschäftsleitung Leitenden Angestellten Auf allen Ebenen Es besteht keine Vertretungsregelung Für die Sicherstellung des Betriebsablaufs bei Ausfall eines Mitarbeiters ist es wichtig, dass eine Vertretungsregelung existiert. Besonders in kleinen Betrieben herrscht häufig kein Wissen darüber, wer für welche Aufgaben zuständig ist und welche hierarchische Struktur besteht. Die Mitarbeiterzahl ist innerhalb der letzten 3 Jahre gestiegen gesunken konstant Versuchen Sie nach Möglichkeit, allzu häufige Mitarbeiterwechsel zu vermeiden und die Fluktua- tionsrate gering zu halten. Hohe Fluktuationsraten verursachen hohe Einarbeitungskosten, Miss- trauen bei Kunden und der Aufbau von unternehmenstypischem Know-how wird gehemmt. 3/14 Mitarbeiter werden regelmäßig über die geschäftliche Situation informiert und zu Verbes- serungsvorschlägen angeregt Ja, in regelmäßigen Abständen Manchmal Nein Das beste Betriebskapital sind motivierte und engagierte Mitarbeiter. Sie tragen im Wesentlichen zum Erfolg Ihres Unternehmens bei. Zur Steigerung der Unternehmensidentifikation und Motivati- on zählt nicht nur die Anhebung der Vergütung, sondern auch die Möglichkeit zur Information. Nimmt das Personal regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teil ? Ja Selten Nein Das Know-how des Unternehmens wächst mit der Qualifikation seiner Mitarbeiter. Zum anderen steigert eine Weiterbildungsmaßnahme auch die Motivation und verleiht Anerkennung. Ich weiß, welche grundsätzlichen Auswirkungen ein Absatzrückgang auf Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität hat und kenne die Wechselwirkungen. Eine Auswertung des Rechnungswesens nehme ich vor: Wöchentlich Monatlich Jährlich Die Bedeutung der regelmäßigen Auswertung des Rechnungswesens wird häufig unterschätzt. Das Rechnungswesen bildet die Grundlage für eine langfristige Unternehmenssicherung und sollte so angelegt sein, dass jederzeit Aussagen zur aktuellen betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens gemacht werden können. 4/14 Zusatzfrage für inhabergeführte Unternehmen, bei denen der Geschäftsführer das 55. Le- bensjahr erreicht hat. Wurden bereits konkrete Vorbereitungen für einen möglichen Generationswechsel im Un- ternehmen getroffen? Ja Nein Befassen Sie sich frühzeitig mit dem Thema Unternehmensnachfolge. Nutzen Sie Möglichkeiten sich darüber zu informieren, um den richtigen Nachfolger zu finden und zu erfahren, wie eine er- folgreiche Übernahme vorbereitet werden kann. Die Auftragsentwicklung während der letzten drei Jahre war Steigend Konstant rückläufig stark rückläufig Ein Rückgang bzw. starker Rückgang des Auftragsbestands ist der späteste Zeitpunkt und ein deutlicher Indikator dafür, dass Sie Ihr Leistungsangebot bzw. Ihre Unternehmensstrategie än- dern sollten. Besteht auch in Zukunft noch Bedarf für Ihr Angebot? Ja, auch langfristig Ja, mittelfristig (2–3 Jahre) In Zukunft nur mit innovativen Neuerungen Als Unternehmerin oder Unternehmer sollten Sie Strategien für Ihr Unternehmen festlegen und diese mit geeigneten Maßnahmen umsetzen. Beginnen Sie rechtzeitig, Ihr Unternehmen auf künftige Anforderungen vorzubereiten. 5/14 Wie analysieren Sie Ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld? Allgemeine Brancheninformationen Besuch von Messen Testen des Angebots der Konkurrenten Eigenes Konkurrenzüberwachungssystem Keine Analyse Denken Sie immer daran, die Konkurrenz schläft nicht. Kennen Sie Ihre Konkurrenten und deren Stärken und Schwächen? Wissen Sie, welchen Service Ihr Konkurrent zu welchen Preisen anbie- tet und wo Sie Ihrem Kunden mehr Nutzen bieten können? Erfolgreich sein heißt nicht unbedingt billig anbieten. Spezialisierung, herausragende Qualität und guter Service gehören nach wie vor zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Der Dienst am Kunden ist etwas Positives. Wird er in ihrem Unternehmen auch so darge- stellt? Wir begreifen Kundenorientierung als gegenseitiges Geben und Nehmen. Wir prüfen regelmäßig, inwieweit unser Angebot Kundenwünschen entspricht und leiten daraus Änderungen ab. Unsere Qualität ist gleichbleibend gut. Der Kunde meldet sich bei Änderungswünschen. Um eine möglichst hohe Kundenbindung zu erreichen, ist eine aktive Kundenbetreuung erforder- lich. Dazu zählt u.a. auch die regelmäßige Kundenbefragung und ein aktives Beschwerdemana- gement. Darüber hinaus sollten auch Ihre Mitarbeiter geschult werden, damit sie im Kundenkon- takt sicher und souverän reagieren können. 6/14 Mit wie vielen Kunden erzielen Sie Ihren Umsatz? Unser Umsatz verteilt sich gleichmäßig auf unsere Kunden Grundsatz: maximal 15% vom Gesamtumsatz mit einem Kunden Der Großteil des Umsatzes (über 50%) wird mit einem Kunden erzielt. Die Umsatzverteilung ist für uns zweitrangig, Hauptsache wir erzielen einen guten Umsatz. Bei vielen Unternehmen kommt es durch den Wegfall eines Großkunden zu existenzbedrohen- den Situationen. Versuchen Sie, allzu große Abhängigkeiten von einem oder wenigen Abneh- mern zu vermeiden. Sie sollten auch bei guter Ertragslage neue Kundenbeziehungen oder zu- sätzliche Geschäftsfelder schaffen. Nehmen Sie sich Zeit für gezieltes Marketing und Vertrieb. Lieferanten Wir arbeiten mit verschiedenen gleichwertigen Lieferanten zusammen. Wir haben einen Hauptlieferanten, der uns seit Jahren beliefert. Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Lieferanten. Bei Lieferanten gilt derselbe Grundsatz wie bei Kunden. Sie sollten auch hier versuchen, allzu große Abhängigkeiten zu einem oder wenigen Lieferanten zu vermeiden. Im Falle eines plötzli- chen Wegfalls des Lieferanten kann dies schnell zu Lieferengpässen in Ihrem Unternehmen füh- ren und Ihr Unternehmen in seiner Existenz gefährden. Andererseits erhöht eine unüberschauba- re Vielzahl von Lieferanten Ihren administrativen Aufwand. 7/14 Welche externe Datenquellen nutzen Sie zur Informationsbeschaffung? Handelsregister SCHUFA Banken Andere Wir benutzen keine externen Datenquellen Es gibt viele Möglichkeiten, Informationen über unbekannte Betriebe zu erlangen. Für die Siche- rung ihrer Zahlungseingänge ist es häufig sinnvoll, Informationen über die Zahlungsfähigkeit, ins- besondere bei Neukunden, einzuholen. Gibt es unterschiedliche Zahlungsziele bei Kunden? Abhängig von seiner Bonität, Einstufung nach ABC Kunde Abhängig nach persönlichen Präferenzen Alle Kunden werden gleich behandelt Betreiben Sie zur Sicherung Ihres Kundenstamms ein aktives Kundenmanagement. Dazu gehört auch die Einteilung der Kunden in A, B und C Kunden. Arbeiten Sie ständig an der Erhöhung der Kundenbindung und zeigen Sie dies dem Kunden. Die Rechnungsstellung erfolgt Sofort nach Fertigstellung des Auftrags Einmal pro Woche Unregelmäßig, je nach Zeit Rechnungen sollten sofort nach Leistungserstellung gestellt werden. Nehmen Sie sich hierfür Zeit. Es geht um Ihre Liquidität. 8/14 Zahlungseingänge werden täglich, 2–3 mal pro Woche 2–3 mal pro Monat 1 mal pro Monat geprüft. Überprüfen Sie regelmäßig, am besten täglich, die Zahlungseingänge, um möglichst zeitnah auf fällige Rechnungen reagieren zu können. Behalten Sie die Zahlungsmoral Ihrer Kunden im Auge. Ein funktionierendes Mahnwesen ist für Ihren Betrieb sehr wichtig, um Außenstände möglichst gering zu halten. Wie ist die Tendenz im Bereich Forderungsausfälle während der letzten beiden Geschäfts- jahre? steigend stark steigend konstant rückläufig Die Zahl der Forderungsausfälle steigt bei vielen Unternehmen seit geraumer Zeit ständig an und stellt für viele Betriebe eine große Bedrohung dar. Informieren Sie sich über Möglichkeiten, Aus- fallrisiken zu reduzieren. Hier einige Beispiele: Ist Ihr Mahnwesen gut organisiert? Haben Sie ü- ber Factoring nachgedacht? Wurde eine Debitorenausfallversicherung abgeschlossen? 9/14 Kennzahlen / Finanzielle Situation Das Thema Finanzen ist ein komplexes und für viele auch schwieriges Aufgabengebiet. Um mög- lichst schnell einen Überblick über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens zu erlangen und eine zeitnahe Standortbestimmung vornehmen zu können, hat man Kennzahlen eingeführt. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Zahlen, die sich auf bestimmte betriebliche Sachverhalte beziehen und eine besondere Aussagekraft beinhalten. Früh warnen können nur Zahlen, die auch früh zur Verfügung stehen. Kennzahlen sind im Prinzip späte Signalgeber, da sie auf Vergangenheitswerten basieren. Krisen kann man damit also frü- hestens bei oder kurz nach Ausbruch erkennen. Dies ist allerdings nur möglich, wenn die Zahlen spätestens monatlich zur Verfügung stehen. Ist es aufgrund der Struktur ihres Rechnungswesens nicht möglich kurzfristig diesen Anforderungen nachzukommen, sollte die Ermittlung auf der Basis von vorläufigen Werten erfolgen, denn Früherkennung ist nur mit frühen Zahlen möglich. Beachten Sie, dass der Aussagewert zeitorientierter Kennzahlen als Frühwarnsignal wesentlich von dem ausgewählten Vergleichszeitraum abhängt. Beispielsweise sind in Branchen mit stark saisonalen Schwankungen die Zahlen auf die Saisonverläufe abzustimmen. Für Jungunterneh- mer ist es sinnvoll in der Wachstumsphase die Zahlen nicht mit den Vorjahren, sondern mit den Vormonaten zu vergleichen. Auf diese Art kann recht einfach ein Trend aufgezeigt werden. Es gibt unzählige Kennziffern, die sich aus betrieblichen Informationen entwickeln lassen. Alle darzustellen, wäre zu komplex und unüberschaubar. Wir haben deshalb einige Kennzahlen aus- gewählt, die je nach Betriebsgröße und Branche unterschiedlich zum Einsatz kommen. Um besser eine eigene Beurteilung vornehmen zu können, haben wir zu einigen Kennzahlen Durchschnittswerte als Anhaltpunkt angegeben und diese nach dem Ampelsystem eingestuft. Je nach Branche sind hier Abweichungen möglich. 10/14 1. Der Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag sagt aus, wie viel von Ihren Einnahmen (Stundensatz, Stückpreis oder Ho- norar) zur Deckung Ihrer Fixkosten zur Verfügung steht. Der Deckungsbeitrag ergibt sich, indem man vom Nettoumsatz (Umsatz ohne Umsatzsteuer) die Gesamtsumme der variablen Kosten abzieht. Unter variablen Kosten versteht man die Kosten (Aufwendungen) die entstehen, wenn sie beispielsweise produzieren, verkaufen oder eine andere Leistung erbringen. Sie entstehen abhängig vom Umsatz. Deckungsbeitrag ist gleich Nettoerlös minus variable Kosten Beispiel: Nettoerlös für eine Reifenmontage 15,00 € - variable Kosten 2,50 € = Deckungsbeitrag 12,50 € Der Inhaber weiß jetzt, dass 12,50 € vom Preis für eine Reifenmontage zur Deckung der Fixkos- ten und Erzielung des Gewinns übrig bleiben. 2. Der Mindestumsatz Um zu errechnen, wie hoch Ihr Mindestumsatz sein muss, um Ihre Fixkosten zu decken, verwen- den Sie folgende Formel. Mindestumsatz ist gleich Summe der Fixkosten geteilt durch Deckungs- beitrag Beispiel: Wir bleiben bei der Reifenmontage Die Fixkosten des Unternehmens betragen pro Jahr nach Plan 70.000 €. Der Deckungsbeitrag pro Montage beträgt 12,50 €. 70.000 geteilt durch 12,50 ist gleich 5600 Allein, um die Fixkosten zu decken, sind jährlich mindestens 5600 Reifemontagen notwendig. Bei 300 Öffnungstagen bedeutet dies ca. 19 Montagen pro Tag. 3. maximales Einzel– Ausfallrisiko Diese Kennzahl signalisiert Ihnen, wie abhängig Sie von der Bonität eines einzelnen Kunden sind. Maximales Ausfallrisiko ist gleich die größte Offene Posten Summe geteilt durch Gesamtsumme der Offenen Posten mal 100 Summieren Sie die offenen Posten je Kunde und ermitteln Sie den Kunden mit den höchsten of- fenen Posten. Stellen Sie sicher, dass Sie ein Ausfall dieser Forderung überleben können. Grün 10%; Rot 4%; Rot
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